天狮制度（4）

    银狮：月个人业绩200pv，且保持3条不同网络的活跃五级网络。

    金狮：月个人业绩200pv，且保持4条不同网络的活跃五级网络。

    (10)基本业绩遗漏处理

    二级及以上级别直销员升级当月未完成基本业绩考不能晋级，按原级别认定资格。

    二级及以上级别直销员当月未完成基本业绩不能参与所有资金分配，当月网络业绩归上级。

    基本业绩可提前预购声明，本公司可从预购的基本业绩中代扣当月基本业绩，预购的基本业绩余额不足当月基本业绩时，按第一种情况处理。

    (11)级别及奖金处理

    各级别只升不降，若当月未完成业绩者取消各项奖金领取资格，同时影响活跃条件时，按不活跃处理，奖金计算按上述各项条款对应处理。上述短期条款对应处理时，出现重叠时可重叠领取。

    初级及以上级别直销员，个人再购买产品享受相应的直接奖金，购货单中仍填写本人的直销员编号。

    三级以上（含三级）直销员如当月未完成本级别个人业绩额的，不能升级。

    高效创新的知识管理

    有很多公司，由于没有从制度上、文化上形成鼓励知识共享和创新的体系，致使公司员工之间缺乏有效的沟通和管理工具，严重影响着企业的发展。这种低水平的管理模式，常常使企业的高级管理人员在经营管理过程中遇到以下问题。

    (1)面对复杂的多层级决策流程，企业决策者因为决策缓慢而不得不错失商机。

    (2)大量的潜在客户则因为不能在最短的时间里找到最佳的合作伙伴而满腹牢骚。

    (3)企业员工面对企业内部浩如烟海的信息资源，却不知如何下手。

    (4)现有客户对公司服务的满意度，也因为员工无法及时反馈信息而不断下降。

    天狮集团曾经就存在这样的问题。

    当“天狮”的海外发展战略获得极大成功的同时，机构的膨胀和随之而来的信息量的庞大，给天狮集团的发展带来了很大的困难：企业内部众多的信息资源得不到有效运用；员工之间缺乏及时有效的沟通；信息都存储在员工各自的电脑里，无法实现共享和提升；纸张形式存在的文档也难以及时查阅，这意味着员工流失可能带来的知识流失。

    为了向国际化、制度化、科学化、信息化发展，保证信息沟通的畅通，提升核心竞争力，天狮集团提出了全球战略一体化的目标，也就是通过知识管理来实现知识共享，通过多层次多文化背景的人才流程管理及资源整合，实现内外置换、跨部门置换、跨地区置换、跨国界置换、货币置换、物流置换、人才置换等，以期产生最大的经济效益。

    2002年底，天狮集团的信息化工程正式启动。koa（管理平台系统）项目是系统集成的第一步。集团的相关负责人将koa定位为“知识管理办公自动化平台”，特别强调了实施知识管理的重要性。

    从一开始，天狮集团的koa项目就有了准确的定位。天狮集团认识到，全面的信息化建设必须以koa项目的完成为基础，基于这样的认识，公司提出将koa项目作为天狮集团建设信息网络的先导。

    天狮koa系统之所以得到快速的应用，还有一个重要因素，就是找准了切入点。通过“用任务压人”的策略，整个推广工作只用了3天就起步了，而且在没有组织大型培训的情况下，整个koa系统就用了起来。

    在koa系统推广中，集团的流程管理部也发挥了重要作用。天狮设立了专人来监督和推进审批流程的过程，通过电话和系统桌面的形式通知相关负责人对滞压申请及时审批，即所谓的“用事务压领导”。由于有了这样的推广策略，koa很快就在集团中深入人心，海外的员工也都通过koa系统的统一入口进入集团的内部网络。</p>

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