小故事妙管理 第五章（4）

    因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理和许多员工也都是三河人，故人们将其经营战略称之为“三河商法”。

    喜一郎非常讨厌浪费，他问员工：“我们做企业必须有基础，那么以什么为基础呢？”

    大家讨论得非常积极，罗列了许多基础。

    “很简单，就是以彻底杜绝浪费思想为基础。我们现在要这样做，以后公司发展壮大了，也要如此。”

    “批量生产”就是要彻底杜绝浪费，追求汽车制造的合理性。丰田公司大胆革新，突破传统的汽车制造“由上道工序把工件传递到下道工序”的方式，改成“由下道工序向上道工序领取工件”的方式。这种新方式要求前道工序只生产后道工序所需的工件，并规定了“三必要”的制度——保证按必要的工件、必要的时间和必要的数量“准确”地供应到位。

    这个方式观念简单明了，通俗易懂。在执行“三必要”制度时，公司又采用了“流程卡”形式。“流程卡”分为“领货指令”、“生产指令”和“运送指令”，流程卡由后向前传递，保证了前道工序所产出的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。

    喜一郎并没有满足改革的初步成果，又进一步将他的管理思想从生产过程延伸到营销过程。销售公司也实施“完全销售”的管理体制——即“由下道工序向上道工序领取工件”的方式和“三必要”的制度，名副其实地实现了“订货生产”的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进，获得了巨大的效益。

    管理启示

    在丰田公司，“干毛巾也能拧出水”，这就是丰田的“吝啬精神”。精打细算，避免浪费，必要时来一些吝啬，这其实也是一种生产方式，是管理的一个重要原则。管理者有必要督导和训练员工，久而久之，公司的节省成为一种习惯，就自然地降低了成本。

    ?柯达建议制度

    1880年，乔治伊斯曼创建了柯达公司。他深知没有员工的支持，任何企业都无法做大。因此他常常思考一个问题：即如何让员工们行动起来，与企业共同进步。

    1889年的一天，乔治伊斯曼收到一个工人写给他的建议书。这份建议书内容不多，字迹也不优美，却让他眼睛一亮。这个工人建议生产部门将玻璃窗擦干净，对于这样的问题，在乔治伊斯曼看来，是小的不能再小的一件事了。然而，这次伊斯曼却看出了其中的意义，这正是员工积极性的表现。

    很好！乔治伊斯曼立即召开表彰大会，发给这名工人丰厚的奖金，“柯达建议制度”也就应运而生。

    在柯达公司的走廊里，每个员工都能随手取到建议表；投入任何一个信箱，建议表都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴。公司里设有专门委员会，负责建议的审核、批准以及发奖。此外，建议者还可以随时拨打电话询问建议的下落。

    100多年过去了，柯达公司员工提出的建议近200万个，其中被公司采纳的超过60万个。现在，柯达公司员工因提出建议而得到的奖金，每年都在150万美元以上。

    “柯达建议制度”在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，而且员工提出建议，即使未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到员工在想什么；二是建议者得知他的建议得到重视时，会产生满足感，工作会更加努力。</p>

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