第2章 制订简单的计划（5）

    在很多企业中，一些高层经理们的个人计划，计划中的目标数不胜数。查尔斯?埃姆斯曾任职于雷兰斯公司，他谈起该公司那些复杂而又无能的系统时说：“我们有各种计划制度，从各种长期系统一直到各种短期系统，但是我们还是无法确定下个月卖些什么。”

    “我取消了五年的计划制度，转为一年的计划制度，然后再转为一个季度的制度。最后，我们决定采用30天的计划制度，并维持了一年左右。直到那时，我们才懂得了如何去确定目标并达到它。但最终，我们又设立了一套长期制度，尽管其比例没有我们最初的那样规模庞大。”

    与埃姆斯的经历相反，埃默森电气、达纳、德州仪器等公司致力于培养对一两个近期目标的快速反应。

    例如，《纽约时报》对埃默森电气公司进行了如下报道：“该公司的部门经理和他们的高级助理每个月都要在总部接受副总裁仔细严格的考查，他们把重点放在当前，而非未来。其中主要涉及到三个项目，即存货、利润和销售，这些项目构成了对经理们严峻的考验。这些经理们被告知，他们的责任就是每个月要达到既定利润，进而是达到每个季度的既定利润，最终是胜利完成整个年度的既定利润。”

    实际上，任何制度都可以简化。德州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没目标！”

    德州仪器是个已经走上正轨的公司，前任总裁哈格蒂曾花了10年的时间制定目标、战略以及制度，他的重点即在取消僵化的沟通模式，以培养所有员工的责任心。

    德州仪器公司只认定一个事实：“我们曾身临其境，并已克服种种困难。以前每个经理本来都有一组目标，然而经过我们不断地削减后，现在每位产品－顾客中心（product－customer center）的经理都只有一个目标。因而你绝对可以期望他们实现那个目标。”

    “两个以上的目标等于没有目标”的说法正是德州仪器公司最好的战略，他们在经营上的成功就是这个战略最好的注解。

    时刻记得终极目标

    很久以前，有一位修道者准备到无人居住的山中去隐居修行，但他只带了一块布当衣服，就一个人到山中去居住了。

    后来他想到该洗衣服时，就需要另外一块布来替换，于是他到山下的村庄中，向村民乞讨一块布当衣服，村民看它是虔诚的修道者，就给了他一块布，当作换洗衣服。

    当这位修道者回到山中后，发觉在他居住的茅屋里有一只老鼠，常常咬他的物品，但他作为修道者不可杀生，又只好要一只猫来养。由于山上没有其他食物，他又向村民要了一只乳牛，这样猫就可以靠牛奶为生了。

    但是，在山中居住了一段时间后，他发觉每天都要花很多时间来照顾母牛，于是他又从村中找到一个可怜的流浪汉。

    这个故事继续演变下去，你可能也猜到了，到了后来，也许是半年以后，整个村庄都搬到山上去了。修道者的单身隐居生活已经无从谈起了。

    有些人可能一开始知道自己的目的地在哪里，也知道自己现在在哪里。但一旦开始自己的工作，往往容易把注意力集中到其他事情上，忘了自己的最终目的。在工作中，很多人本来是向同事请教问题，结果却聊起了家常；有些会议的参加者本来是讨论问题，却在无关的问题上辩论的面红耳赤。这样既浪费了时间，问题也没有得到解决。</p>

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