盯史玉柱创业18招（15）

    第三年也就是“榷火箭”的第榷，史玉柱觉得，未来的巨人集团，首先是实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二级的计划进行体系上的规范与完善，整个体系良性运作；其次是要进入连锁经营领域；最后是要进入资源领域。

    从史玉柱的“榷火箭”理论来看，他所希望的巨人集团，最终将是一家经营品牌的企业。它经营一系列产品，然而这些产品并非自己生产，而是由别的企业做代工。

    在实际运作过程中，在时间方面，史玉柱将原计划6年才可能完成的计划压缩至3年内完成；在实施步骤上，将冉并成了两步走(将第一级火箭与第二级火箭一起实施，在1995年全面启动)。

    不过，在“榷火箭”理论与巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标和现实之间的差距实在是太远了。他开始过度追求目标，以求快速发展，在刚学会走时，就想要跑，其结果只能是“跌倒”。

    巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然是损失惨重。

    史玉柱后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往也最好。

    如今，史玉柱已不再将资产、销售额和利润这些当作其目标。巨人集团现在不给自己定战略目标，制定目标对企业来说反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定的不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，巨人集团追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。

    1997年对史玉柱来说是一个转折点。现今的史玉柱不像1997年之前那样，动不动就给自己制定一个量化的目标，然后再分解成每月、每周、每天。

    现在，史玉柱的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成许多决定性的因素，逐一解决。把每件事都要做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，他分析了有以下十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，他的目标是把所有环节都做到极致。

    8.成功是失败之父

    当巨人一步步成长壮大的时候，我最喜欢看的是有关成功者的书；在巨人跌倒之后，我看的全是有关失败者的书，希望能从中寻找到爬起来的力量。这是史玉柱流传最广的名言之一。

    2007年，史玉柱以“坚韧之魅”当选“2007中国魅力50人榜单”之六大经济人物。失败以后能东山再起是他获得这个奖项的一个重要因素。

    对于今天巨人网络的成功，当初的失败是一笔财富。失败之后可能有两种人，一种人是精神上被打击得太狠了，一蹶不振；另外一种是失败了，但是，顽强的精神还在。只要精神还在，完全可以再爬起来。史玉柱一直有一个想法，失败是成功之母，成功是失败之父。</p>

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