管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔·乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。

    因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来(这可能发生，但把全部希望寄托于这一可能)，他需要建立一个基于新的团队。

    如何管理这些“明星员工”

    实际上，管理“明星员工”，最重要的任务是帮助那些年轻管理者和业务能手成长，或者说完成角色转变。以学术界为例，一个拿到博士学位、以博士后身份在顶级科研机构开始职业生涯的科研人员来说，能在最好的科研机构工作已说明他是业务能手，但现在他要面对一个角色转变：技能被认为理应具有的东西，仅仅像过去还是做研究生时做好常规工作是远远不够的；阅读教科书和相关文献变得相对次要，关键是知道自己要和什么人交谈；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、锋芒毕露的交谈风格等等。

    过去，不论在学术界还是服务组织，奉行的大多是“适者生存”的自然选择观念：那些有潜质的员工自会脱颖而出，那些成功的年轻管理者会成长为合伙人。他们可能会得到培训机会，会得到发挥才干的舞台，会获得职位提升等等，但他们通常不得不独自艰难地完成这种转变过程，而不能从那些对这一转变过程有着深刻理解的前辈那里得到指导。现在，激烈的市场竞争更使得这些前辈们根本无暇去承担指导的任务变得难以完成。

    因此，对待“明星员工”要让他们适应企业的情况，同时，作为领导者，也应对他们一视同仁。</p>

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