李南：那么在这种趋势当中，亚信希望能够成为什么样的角色呢？

    张醒生：亚信已经成为这里面的一部分通信和颠覆传统通信互联网的革命者和创新者。

    对于电信与it融合的前景，张醒生有着极高的热情。到亚信上任不久，他便使亚信完成了从“全电信”到“全方案”的战略转移，并在2003年第三财季恢复了盈利。尽管人们对于亚信在众多it厂商纷纷转型服务的今天能否抢得先机感到怀疑，但无论如何，满怀激情的张醒生已经开始了他“从一个执行者变成一个真正的决策者”的人生之旅。

    我们完全是为中国人管理，为中国做事，只要对中国、对中国客户、中国社会有好处的事，我们就干。李南：其实很多中国it公司都是从硬到软逐渐转变的，当很多公司发展到这个阶段的时候，火拼可能很难避免，竞争会越来越激烈。

    张醒生：对。大家都认为有前景的事，就一定是除了你跳水，别人也要跳水，都到水里去扑腾。所以这时候做事要不同，一定要用一种完全不同的思路去做，一定要比别人提前半步才能致胜。

    李南：您觉得目前，联想和亚信这种合作，仍然是一种提前半步的体现？

    张醒生：完全是，我们现在做肯定是恰逢其时。

    李南：那目前亚信最需要的是什么？

    张醒生：亚信现在最需要的，第一是我们这次和联想的战略合作，我们要把我们的战略变得能够执行，变得能够真正实施；第二我们需要尽快地给我们的资本市场交出一份完美的答卷，证明我们做的事情是正确的。

    李南：这样的重担是不是落在了您的身上？因为您是亚信的ceo。

    张醒生：作为ceo，成败是自己一定要背的。成，荣誉可以大家分享；败，永远只能一人承担，责任是绝对逃脱不了的。

    李南：当时从爱立信到亚信，您曾经对外界说过，说您希望从一个执行者变成一个决策者。那么在亚信这１年多时间当中，您感觉自己已经是一个真正的决策者了吗？

    张醒生：总体来讲，战略的设计和实施确实和在爱立信的时候是大不一样。比方说亚信的战略——我们去年宣布的全客户方案战略，比方说横向切入收购兼并，切入到企业信息化市场，比如说和联想的这次战略合并，这些都是决策，都是通过一系列战略分析以后做出的决策。但在爱立信的时候，这对我是很难的。

    李南：很难真正参与这样的决策是吧？

    张醒生：我可以提供对中国市场的建议，然后全球总部再根据这个建议来进行判断。而在亚信，我们完全是为中国人管理，为中国做事，只要对中国、对中国客户、中国社会有好处的事，我们就干。

    李南：丁建说他不做ceo的时候要比做ceo时睡得好，现在我想他可能睡得好了。是不是您睡不好？还是你们现在都睡不好？

    张醒生：我最近眼泡特别大，因为你承担了一个上千人公司的责任，还有，你承担了几千万股民对你的期望，所以责任确实是不一样，我现在深刻理解丁建的话。

    李南：当您到更高层次的时候，您以这种ceo的身份，去总揽全局的时候，会有一点角度的不同吗？

    张醒生：首先，决策责任在你身上，最后签字的是你。像我们这种在美国上市的公司，如果出了问题，现在只追两个人：一个是ceo，一个是cfo。出了任何问题，这两个人坐牢，其他人没有任何问题。

    李南：和丁建没有关系吗？

    张醒生：没有关系。

    李南：怪不得他可以睡得很好。

    张醒生：对。因为美国的这种公司，尤其是安然出事以后，它是以ceo、cfo作为全权的治理结构，是ceo和cfo负全责的。那么在这种情况下，责任非常重大。另外，当你做ceo的时候，你希望每个人都做好本职工作，所以还有一个调动、激励、交流的过程。

    沟通、交流，对于有着４年接线生经历的张醒生来讲，不是什么难事。但作为一名跨国电信公司的副总裁，空降到一个成立仅有10年的it公司，很多人还是替张醒生捏着一把汗。不一样的待遇，巨大的落差，回首１年多以来的风风雨雨，张醒生感触良多。

    如果为了物质，我决不来亚信。李南：那您对您自己这１年多的工作满意吗？

    张醒生：不是特别满意。

    李南：为什么？

    张醒生：要满意的话，就要有问题了。在这１年的工作中，我经历了很多：第一是刚上任没两天，就遭遇了sars，这个打了我一个措手不及。连管理团队的人都没认全，张三、李四、王二麻子是谁还不知道，公司就要进入应急机制，全部撤离。大部分人不认识，客户不知道，所以搞得我有两三个月非常紧张。第二呢，就是我做了较大幅度的机构改革，机构改革就一定会触及到一些原有的流程、原有机构的一些人和事。

    李南：还有利益。

    张醒生：好在我空降当天只带了一个助理过去，宣布只有我们两个人，没别人，大家放心好了，不是一个团队整体空降，所以大家看得出来，我是希望和大家一起来做的。但是当你要机构改革，根据战略进行调整的时候，自然会有一些变化，这个时候要解决每一个受牵连的或涉及到的人和机构，也是一件挺不容易的事。

    李南：那怎么解决的呢？

    张醒生：当然首先还是要大家共认一个理念，一个事情要这么做，是不是能够做更好一点，所以我费了很多很多的功夫呢。

    李南：要常常沟通吧？

    张醒生：管理层成员和中层经理在很长时间内是沟通，了解你的看法，谈谈我的看法，然后大家来共享，所以沟通的时间比较长。完成一个机构改革的设想，从4月1号到7月份用了３个多月的时间，我们7月份进行了机构调整，接着10月份进行了战略转型。这一系列动作，说实话很多员工是心存猜疑的。

    李南：压力比较大，因为您在爱立信是一位元老，爱立信在中国慢慢起步，是您看着它从一个小房间、六七个人，到现在这么大的规模是吧？

    张醒生：对，是。

    李南：在爱立信签一个单子，可能就10亿，但是亚信全年的收入，可能才10亿人民币。

    张醒生：对，是这样。</p>

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