o’reilly & associates塑造顾客成为福音传播者是因为：

    它的营销战略主要建立在拥护正义的基础上。

    顾客社团是它成功的关键。

    大量知识在其核心产品之外伸手即得。

    顾客的反馈促进了产品改进与革新。

    营销战略主要建立在拥护正义的基础上

    奥赖利在技术上拥护公益事业，发轫于1996年7月，那时微软刚刚炒了他。

    当时，微软拥有两个高端操作系统版本：nt工作站与nt服务器。尽管nt服务器功能更全，但两者都可用作网络服务器。最后，微软改变了nt工作站上的tcp/ip代码，使它只能连接10台以内的计算机，基本上不能用于网络服务器。结果是微软不能拥有tcp/ip代码；其它公司也不能。这一代码由程序员志愿组织供应，他们帮助确立并草拟行业范围内的计算机标准。

    微软的战略有效的封锁了基于网络的软件，包括奥赖利的产品（能安装到微软廉价而又流行的平台上）。目的是促使用户升级到更昂贵、没有连接限制的nt服务器。

    对于奥赖利来说，微软的作法是控制互联网的开始。

    “我被激怒了，” 奥赖利说。他将愤怒转变成了一场抗议运动，这使得他成为一系列新闻故事的主角（包括他在cnn上的露面，这是在“众目睽睽”之下，他曾有所顾虑）。

    “我给我所有的顾客发了一封公开信,请求他们让微软知道这种做法很卑劣。微软收到多得吓人的邮件。我则收到同样吓人的来自微软内部的邮件，写道‘感谢你帮助做到这一点。在内部已经议论纷纷。’”

    一周后，面对抗议活动微软做出了让步，收回了技术限制。最后，奥赖利说，那两种产品间唯一的不同，就在于在“登记处”的那三行代码。

    一个月后，1996年8月，美国司法部收到了一个科技公司特设协会对微软的正式申诉；历史表明奥赖利对nt服务器的抗议只是一个长期抗争的开始，这一抗争在2001年达到了顶点，那年一个联邦法官宣布：微软公司已经成了一个不折不扣的垄断组织。

    从这些经历中，奥赖利认识到：在一项公司与顾客双赢的事业中，设法使顾客成为积极的参与者是他企业哲学的核心准则。</p>

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