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    从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则: 案例:亚信科技在电信领域

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        成为细分市场的领导者

        “专注核心业务”的说法有它含糊不清的地方:不知是指以技能为中心,专注于一门手艺呢,还是指以客户为中心,专注于一块市场,抑或是指同时专注于一门手艺和一块市场?

        靠一末技可以浪迹江湖,但难以长久,比如当年的vcd,产品概念很好,可很容易模仿,现在有几个人知道谁是第一个搞vcd的?保健品也是这样,尽管技术也不怎么样,只要营销做得好,就可以带动一个冲动消费市场,什么脑黄金啊,脑白金啊。不过,脑白金能卖个六年就算是奇迹了。

        通过技术领先,不断驱动客户更新技术,如英特尔、微软,那是建立在率先垄断的基础上,中国公司在这个机会市场的竞争条件还不成熟。

        如果把专注核心业务理解为,以客户为中心,专注于一块市场,成为细分市场的领导者,那就对了。因为,一般来说,多数细分市场的领导者利润率是很高的,至少可以生存下来。

        相反,如前面那种理解,以技能为中心,专注于一门手艺,或把自己定死为是吃技术饭的,没能力,也不打算成为细分市场的领导者,其结果,要么只能混个勉强度日,要么连生存下去都成问题。市场比人强,比技术更强。

        因此,有一种或几种技术不是专注核心业务的关键,力争成为细分市场的领导者才是成功的保证。

        在全球产业结构调整的过程中,转移到中国来的这种“细分市场”越来越多,产业整合的机会也越来越多。大批的新兴企业这些细分市场十分活跃。

        大多数企业主要针对的还是多样化市场,十几年或几十年经营下来,规模是做上去了,但利润很薄,资源的利用效率很低。

        当然,这里并不是说我们就要放弃规模市场,这些规模市场至少对解决就业、填补空白、掌握关键产业的主导权,有很大的意义。

        我要说的是,为了提高资本的效率,还需要淘一淘“细分市场”的金,重新组合业务。比如说,可以划分两种业务群,一种针对多样化市场,即使这样,也必须以客户为中心,而不是以技能为中心;一种专注各种起眼或不起眼的细分市场。

        这样,就整个集团来说,好象是多元化经营,但就特定的业务来说,又是专注核心业务。集团公司的总部通过资源配置,发挥综合平衡的作用。

        亚信科技公司在电信领域做系统集成商干的很好,日子过得很舒服,那是因为走了一条以客户为中心的正确路子;一旦受到资本市场的压力,不免感到业务量不够,于是匆忙扩张,不知不觉走上了一条以技能为中心的路,形势急转直下。这跟扩张没有太大关系,我说的是匆忙扩张,忘了客户究竟是谁,在哪里。</p>

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