无为不是一种选择。

    乔治·le通过公司内部互联网集中员工们的意见（提许勒，2002年）。壳牌鼓励人们用电子邮件提出创新建议（范尔森和凯耶斯，2002年）。劳·郭士纳（lou gerstner）在1993年接管ibm时首先做的事情之一，就是鼓励处于所有层次的员工给他发电子邮件，提出他们的意见和建议。通过绕过标准的曲折迂回的沟通渠道，他能够快速知晓正在阻碍ibm发展的一些问题。

    通用电气传奇性的首席执行官杰克·韦尔奇（jack welch）是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极至，好让大量的人们理解并追随这种观点”。（韦尔奇，2001年）

    韦尔奇还深切地知道传达在培育一种创新文化中的重要性。“让每一位员工的思想都融入到这场游戏，这在首席执行官的工作中要占到很大的一部分。采纳每个人最好的观点，并把它们传达给其他人，这就是秘密所在。没有什么比这更重要的东西了。我尝试成为一块海绵，吸收并思考每一种好的观点。第一步就是要对每一个人、每一个地方能够提供的最好内容保持开放的态度。第二步是把这些知识在组织内进行传达。寻找更好的办法，渴望分享新的知识在今天已经成为通用电气的第二种文化。” （韦尔奇，2001年）

    设定和传达愿景内容摘要

    ●  保证每个人都理解保持沉默并不是一种选择。

    ● 传达变化的需要。

    ● 描述组织将要实现的目标，使利益能够被看得到。

    ● 如果你今天没有一个清楚的、有意义的愿景陈述，那么就请你召集一个团队来创建一个愿景陈述。

    ● 选择一个能够鼓舞和指导组织的愿景。

    ● 保证足够宽容从而保证很大的弹性。

    ● 对愿景和由此产生的信息和战略目标进行传达。

    ● 衍生出具有可衡量指标和最后期限的创新目标。

    ● 求得反馈以得出问题所在，并保证愿景得到正确的理解。

    ● 通过让人们按照愿景来设定他们自己的目标，帮助他们融入这个过程。

    ● 用电子邮件和企业内部互联网来进行不受拘束的双向交流。

    学校检查

    一位学校教师知道，教育厅长将在下一天来访。教育厅长会向班级同学询问比如拼写或者心算之类的问题，然后教师会选择学生来进行回答。教师想让学校给人留下最好的印象。为了给人留下最好的印象，并使每个问题能够得到正确答案的可能性最大，她给孩子们下了什么样的命令呢？</p>

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