■ 变革管理的指导方针

    ·为了使变革持续下去而不至于半途而废，需要强烈的责任心和有远见的高层领导。

    ·对组织文化的理解是必需的，只有在这种理解之下变革的方法才最有可能有成效。

    ·在企业各个层次上与变革管理有关的人应该具备与组织环境和其变动策略相适应的性情和领导技巧。

    ·建立一个有益于变革的工作环境很重要，这意味着要将组织发展成为一个“学习型组织”（见第30章）。

    ·当然，应当有一个总体的变革战略，但在总战略下最好是循序渐进地实施（除非在危机关头）。变革方案应被分解为若干可执行的部分，在每个部门中人们各司其责。

    ·报酬系统应当是奖励创新的系统，而且能够认可在变革实施中个人或团体付出的努力和取得的成功。

    ·变革意味着要付出时间，耐心地从事许多工作，它“可能需要忍受无效的努力，或者需要经历缓慢、渐进的调整阶段，然后才会发生真正的变革行动。

    ·变革并不总是成功的，失败是常有的事情，我们应当对失败作好心理准备，并且从失败中吸取教训。

    ·收集有关证据和数据，来证明现有状况需要变革，它们是帮助完成变革的最有力的工具，但是建立起对变革的需要容易，确定如何满足这一需要却很难。

    ·通过各种过程来改变行为、结构和系统相对来说比较容易，而改变人们的态度观点或者说企业文化则要难得多。

    ·在组织中总存在这样的员工，他们喜欢挑战和机遇，而变革正好满足了他们的需要。这样的人应当被挑选出来协助管理变革。

    ·对变动的抵制是在所难免的，通常当相关人士感觉到其状况会因变动而恶化时，抵制便会发生，无论这种恶化是直接的还是潜在的。对变化不得力的管理是造成抵制的原因之一。

    ·当今时代充满全球竞争、技术创新、振荡、不连续性，甚至混乱。在这样一个时代中，变革是难免的，也是必须的。各种组织应当竭尽所能向人们解释变革的重要性，及其可能带来的影响。另外，也应努力保护那些受变动影响的人的利益。

    ■ 赢得对变革的认可

    以上这些指导方针都指向同一方向：在决定了为什么需要变革，目标是什么，以及将如何达成目标之后，最重要的任务就是赢得所有相关人士的认可。

    为了赢得人们对变革的认可，一个好的策略应该包括以下几个阶段：１.准备。在这个阶段，应该找出可能会受到预期变革影响的人，使他们了解这一注定要发生的变革。

    ２.接受。在此阶段，主要任务是向人们提供信息，包括预期变革的目标，如何实现这一变革的具体计划以及该变革会对相关人士产生什么样的影响。公布信息的目的是为了赢得对变革内容的理解，并争取人们积极的反应。如果满足以下条件，这一目的则会较容易实现：·能使人们认识到变革是和组织宗旨、组织价值观相一致，而不是背道而驰的。

    ·变革不给人们带来具有威胁性的感觉。

    ·变革看上去能够满足那些相关人员的某些需要。

    ·变革具有不容置疑的理由，且这一理由被人们充分理解。

    ·让有关人员参与变革方案的计划和执行过程，这一作法的理论依据是，人们倾向于支持自己为之付出辛劳、帮助其诞生的事物。

    ·必须分步骤进行而不是一蹴而就，以减少变革的副作用。达到以上这些要求是很难，有时甚至是不可能的，正因为存在这样那样的困难，我们才必须重视和得到人们对变革的认可和理解。

    在这一阶段中，管理者可以察觉到人们对变革的反应是支持还是反对，其程度如何，从而采取相应的措施。

    也正是在这一阶段，最初的计划可能会被修订，以适应有关法律的规定，以及后来新产生的想法。

    ３.认可。在第三阶段，变革方案开始实施，成为具体操作问题，这时需要严密监督执行过程和人们的反应。这一阶段不可避免地会出现耽搁、倒退和许多其他未预料到的问题，而且当人们真正面对变革时也许会打退堂鼓。要对这些问题及时作出反应，进行有效的批评或陈述理由，告诉人们为什么变革应按计划执行。这些举措很关键。

    在变革实施之后，管理者工作的目的就是使人们在实施中接纳这一变革，认可这一变革日渐明显的价值。这一阶段需进行的决策是：是继续这一变革，还是修改它，甚至是放弃呢？决策时不要忘记再次从变革相关人员的角度来考虑。

    最后，在进行更深层次的修订后，应使变革制度化，成为组织文化和组织运作不可或缺的一部分。

    ■ 案例——benefits公司的变革管理

    安罗宾森是b公司的一名前董事，他在１９９３年的一次会议上作过一次关于b公司是如何管理变革的报告，内容如下：b公司成立于１９９１年，是一个二级分保公司（主要针对保险公司作分保业务），它的组织庞大，拥有６万名员工，年度行政预算达２０亿英镑，每年光保险赔偿金就有６００亿英镑之多。

    我们的组织曾经历过很多变动，包括主营业务改革和电算化。起初它不关心是否或怎样成为一个二级分保公司，也不期望进行任何新的变革，组织上下都竭力抵制变革，又有谁能责怪他们呢？员工们想知道会有什么事情降临到自己头上，关心是否会丢掉饭碗。总之，这不是一个适于引入变化的氛围。

    但是政府的期望是显而易见的。b公司是最大的二级分保公司，政府的各项政策有赖于它的成功，作为一个二级分保公司要做两件事：首先，提供更好的服务；其次，使货币更有价值。

    但实际情况是我们企业的形象很糟糕，原因是劣质的低效率的服务，在许多地方均如此，甚至在类似伦敦这种众所周知人们对服务态度很敏感的地方也不例外。

    因此，变革是势在必行的，为了能在第一年取得显著成效，我们迅速采取了一系列措施，让我来一一介绍。组织

    我们进行的第一步是优化结构，许多人持有这样的观点，认为在宗旨、价值观、战略等问题尚未明晰之前，任何举动都是不适宜的。他们的观点在绝大多数情况下都是正确的，但是我们当时的处境是亟须建立一个新型组织，因此我们抓住时机，砍掉了两个管理层次。这在当时是相当关键的，因为我们认识到必须尽量下放权力，这是惟一可行的途径，能使问题解决和决策制定在组织最基层得到有效实现。这一做法赋予了一线员工一定的自由度。使他们可以自己规定本职工作，根据情况提供所需服务，最重要的是，能让他们感觉到自己在组织中确实发挥了作用。风险承担与创新

    组织这样变革的另一个重要原因在于，它能激发员工的承担风险的意识创新精神。贴近顾客是很关键的，因为这可以迅速回应顾客的需要。文化变革

    以上这些发展为文化变革提供了一个框架。在旧的组织体系中，公司文化是重内不重外，官僚的、防御性的和谨慎的，而我们希望新的公司文化是重视外部，对所服务的公众和顾客负有责任心。文化的变革被公认是一个漫长而缓慢的过程，但我们确实需要某些迅速的变革——在第一年必须有能看得见的改变。

    外部推动需要我们做为一个二级分保公司，采取与以往竭然不同的运作方式。经验告诉我们，想达到快速的文化变革，可以借助外界的威胁或压力。

    我们的时间并不富裕，不能把四、五年时间消磨在实施变革上，因此我们必须努力去做我们认为可以做到的一切，同时也应认识到也许最终不可能达到所有目标。我们要有清晰的头脑，知道需要完成什么任务，并知道我们正在为此做着哪些工作。关键因素

    清楚的思路

    思路清楚是最重要的因素之一。事后我们才认识到我们可能在开始时并不完全正确，随着事情的进展，在采取了一些切实的措施之后我们才逐步走上正轨。可见度

    新的执行总裁在所有员工中保持了很高的可见度。如果你问原先的组织中某一员工“谁是公司的领导”，他们可能回答不上来，因为组织层次太分散了。价值取向

    我们在以下四方面形成了明确的价值取向：·顾客服务，要迅速、灵活

    ·关心员工

    ·金钱观

    ·重视那些有成果的人用这些来说明核心价值观还不够简洁，价值观不光是口头说说就可以，还要使他们具生命力要通过实际行动展现出来。为了真正具有这些价值观，我们加强了沟通，通过我们的实际表现证实了这些价值观的重要性。</p>

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