计划

    作为一名经理，正常情况下你要提前一段时间作出计划——这段时间比较短，也许是一年，最多是２年。而且你的目标和预算很可能就是由公司计划或预算而决定的。

    制订计划的目的是为了利用所能获得的资源按时完成任务。你的目标应该是避免危机以及由此引起的高成本；减少诸如“放下所有事情，只去忙乎一件事”这样的尴尬。计划可以警告你可能出现危机，并使你有机会去避免它。如果你有理由相信，你所做的计划可能会因为你无法控制的原因而失败，就有必要准备一个紧急情况计划或备用计划。

    当你作计划时，你选择出一些行动方案，排除另一些方案；也就是说，你失去了灵活性。如果未来的发展与你预想的不一样，这样做将会很不利。而这种情况太有可能发生了。因此，最好制订那些可变的计划，不允许变化的计划不是好计划。

    ■ 计划活动

    作为一名经理，你需要进行８种计划活动。·预测

    ——哪种工作必须要做，要做多少，做到什么时候。

    ——工作负荷可能会怎样变化

    ——本部门被指派承担特定或紧急工作的可能性。

    ——本部门内外哪些变化会影响工作的优先顺序、进行的活动或工作负荷。

    ·制定规划——决定作业和事情的顺序和时间表。

    ·配备职员——决定需要配备什么类型的职员，每种类型需要配备多少人。并考虑通过加班加点或雇用临时工来减轻高峰期工作负荷的可行性。

    ·制订标准或目标——需要对绩效进行计划、衡量和控制的方面有：产出、销售额、时间、质量、成本等。

    ·流程计划——决定如何开展工作，并通过将所要求的系统和流程明确化，来计划实际的作业。

    ·材料计划——决定需要什么材料、外购零部件，哪些合同需要分包出去，并确保所需材料可以及时、保质地得到。

    ·设施计划——决定所需要的厂房、设备、工具和空间。

    ·预算

    管理过程成为更出色的经理

    how to be an even better manager■ 制订计划的技术

    经理制订计划大多只需要简单地进行系统思维，并使用常识。每一个计划都包括三个关键的因素：·目标——要完成的革新或改进。

    ·行动计划——完成目标所需要的特定步骤。

    ·财务影响——行动对销售额、营业额、成本、利润的影响。图17.1是一个例子，说明了如何制订一个生产计划。

    当活动不只一项，而且前后顺序需要特别注意时，应该使用条形图来更生动地表达你的计划，下一页的生产计划可以表示成一个甘特图（见图17.2）

    更精细的计划方法是网络计划法，它把许多相互联系的事件连接在一起。这就需要知道网络图中的各组成部分及其所代表的相互联系的活动。事件可以用圆圈代表，活动用箭头代表，活动所花费的时间可以用箭头的长度来代表。也可能会有虚线的箭头，表示事件之间的虚构活动。可以画出一条关键路径，用以强调那些在分配的时间表内对项目完成最重要的活动或作业。图18.3是一个基本的网络计划图。有些场合还会用到更复杂的计划技术，如使用计算机模型，特别是当必须在许多固定假设和参数下处理大量信息时，或者是当必须评估可供选择的假设时。例如，在书籍俱乐部合伙公司，通过将预期活动水平的参数输入计算机，就可以提前２年预测出所要求的仓库负荷。然后就可以制定计划来确保得到足够的工人和机器容易以应付预测的工作水平。

    目标

    降低从xyz公司收到有疵点铸件的频率和成本。

    行动计划责任人完成时限１.确保供应商xyz公司承认铸件有疵点采购经理１月１５日生产经理行动计划责任人完成时限２.与供应商谈到价格折让，要求若一周内退货超过１０件就给全部铸件一定的价格折让。采购经理１月３１日３.设置专门的存贮区来存放毁坏的铸件设施经理２月１５日 ４.对有疵点的铸件造成的机器停工和刀具磨损建立记录生产控制３月１日经理５.确保xyz公司同意新安排采购经理３月１５日对利润的影响（英镑）１９××利润增加（减少）价格折让７ ０００质量改进的效果废科８ ５００加班３ ５００〖２〗工具耗费９ ０００〖２〗生产减少２０ ０００〖２〗其它１２ ０００存贮区域的修改〖３〗（２ ０００）记录程序〖３〗（１ ０００）其他成本〖３〗 （３ ０００）总计对利润的影响〖３〗５４ ０００

    图17.1一个生产计划的例子步骤

    （详细的行动计划）责任１月２月３月１.让xyz公司承认问题采购经理２.谈到价格折让采购经理３.设置存贮区域设施经理４.建立停工记录程序生产控制经理５.使xyz公司同意新安排采购经理

    图17.2甘特图

    图17.3基本网络的一部分</p>

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