随着组织的不断发展壮大，领导者不可避免地将面临这样一种挑战：必须使整体大于各部分的简单加和。小型企业的领导线条往往简单而明确，工作目标容易形成共识，员工们通常也很清楚各自的工作职责和相互关系。我们通常会用碰碰车的比喻来形容小公司的做事方式。在我们开碰碰车的过程中，大多数碰碰车会随意而又自然地相互碰撞。同理，在小型的企业中，在员工们日复一日、周复一周、月复一月的工作中，大多数员工之间相互协作和影响，他们不需要通过正式的机构来要求他们这么做。他们共享意见，交流看法，彼此之间和谐统一。然而，当一个组织通过在各地设立分支机构、并购和全球化使组织不断发展壮大时，员工们之间自然就会失去往日的直接接触。大型、复杂的企业需要通过正式的机构来使信息得到共享，同时依赖该机构在组织中创造和谐统一的工作氛围。

    协作是指不同的群体为了实现一个共同的目标而在一起开展工作。在一个组织中，所谓的不同的群体可能指的是个人、团队、分公司、子公司、工厂，甚至地理距离相隔甚远的不同企业。每一部分都是一个独立的个体，而协作可以使整体的价值远远超过各个独立的部门相加所创造的价值。伴随组织的发展，我们会设立更多的部门。每一个部门必须独挡一面，创造各自的工作业绩，整个组织所创造的价值将大于各个部门创造价值的总和。

    几十年来，如何使组织整体所创造的价值大于各个部门所创造的价值的总和一直是领导者所面临的重大挑战。图10.1列举了在协作问题上领导者所面临的挑战的几个主要方面。一方面（纵轴线），领导者希望保持能够带来高效率的连贯一致性，而另一方面（横轴线），他们又必须面对能够带来高效率的差异性。许多概念曾经被用来描绘组织工作中的这两大极端（参见图10.1）。两位颇负盛名的哈佛商学院的教授保罗·劳伦斯(paul la firm)便构建了一个知识库，对于顾客所提的要求实行共享。合伙人可以通过该知识库来查询是否其他的咨询师也遇到过相似的顾客要求，他们是如何应对类似挑战，同时还可以共同分享取得卓越咨询效果所采用的工具；

    l 专业知识 领导者通过让员工轮岗——有一些是长期的，而有一些只是为了完成某一临时性的任务——来使专业知识和能力得到共享。通用电气公司(general electric)在这方面的能力便颇负盛名，它经常让人才在组织的各个不同部门进行轮岗。通过系统的评估，我们可以将那些需要技术也能够传送技术的个人分派到不同的部门进行工作，从而尽可能地将他们已获得的才干加以利用。领导者也可以和别人商讨，从而明确最佳的工作方法和实践；

    l 权力 领导者之间的协作多是通过权力共享来实现的，他们会和跨部门的工作团队或解决问题小组一起或借助公告板来获得解决问题的方案。苏黎世财务公司(zurich financial)专门设立了一个全球工作实践公告板，它包括顾客部分（如小的顾客、消费者和批发商）以及各职能部门（如人类资源、交流和信息技术）。这些工作实践公告板可以让大家共享经验，传播知识，并且通过跨部门的专业知识帮助大家解决问题；

    l 工作流程 领导者在工作流程方面进行合作，从而达到减少开支和彼此交流成功工作经验和知识的目的。波音公司(boeing)在从一种类型的飞机向另一种型号的飞机的转产过程中，工作流程的再造发挥了举足轻重的作用。大家从每一次的实践中总结经验教训并将成功的经验应用到下一次实践中去，从而不断地制造出新一代更好、更快和造价更低的飞机。领导者同样也需要和顾客协作，从而使生意更容易成交（例如，为顾客提供无缝的表面和普遍的一致性）。要做到这一点，在不同的地点工作的领导者必须统一口径，向顾客提供一致的解决方案和发票；

    l 革新和设计 领导者通过创建协作型企业而对产品或服务进行创造和革新。3m公司的员工通过相互合作来保持他们惯有的设计和创新传统。协作既是内部的——我们会鼓励科学家为创新性项目“盗取”信息，也是外部的——我们可以让以顾客为工作重点的团队帮助我们明确和改进可能实现的创新计划。

    当一个组织内部的不同单位能够对上述内容中的某几点达成共识时，协作关系便自然产生了。苏黎世财务公司设在英国的分公司伊格斯达（eagle star）为个人保险业务提供了十分具有创意的传播渠道。通过该财务公司的工作实践公告板，具体的工作和实际操作方法在50多个国家的分支机构中得到交流和共享。这样一种协作既增强了高效性（不必在每个国家都重新构想新产品的创意），也提高了有效性（每个国家的分支机构根据本国的实际情况对想法进行修改，使之适应当地的情况，而不是全部拿来，生搬硬套)。在这种情况下，“整体”指的是整个企业以及紧密联系在一起的各个部分（公司、分公司和各地的子公司），企业的整体大于各个部分实力相加的总和。

    企业和外部的资产持有者之间也可以进行协作。企业可以通过和供应商合作来降低采购成本，还能够设计出更容易被该企业接受的产品。企业还可以与顾客合作，彼此交流知识、期望和标准，从而使企业生产的产品是顾客实际需要的、有价值的产品。企业甚至可以和自己的竞争对手合作，从而为企业所在的行业设定一个标准，以此来提高整个行业的工作绩效。通过与外部资产持有者的合作，企业可以重新明确界限，从而构建自己的合作联盟和合作伙伴的价值网络。食品杂货店通过合作创立了全世界都普遍采用的在结账时可以扫描的条形码。在政府的支持和监督下，汽车的生产企业通过合作制定了相似的环保标准。高等院校通过合作，制定了统一的水准鉴定标准，从而确保每一所高校都能达到专业的水平。

    协作在投资者的眼中被视为隐性资产，因为他们希望了解到领导者能够彼此合作、使企业的整体价值超过各部分的价值总和。他们希望看到的情况是：当一家企业通过合并、合资、联盟或产品革新使企业发展壮大时，这种发展使整个企业更加成功，而不仅仅是让某些个别的部分获得了成功。他们希望了解到较大的、较为复杂的组织的优势不仅是在于大小和规模，他们还能够为革新、设计和传播提供十分明确的机会。</p>

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