有一个博士分到一家研究所，成了这里学历最高的一个人。

    有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长也来钓鱼，分别坐在他的一左一右。

    博士只是微微点了点头，心想：和两个本科生，有啥好脚的呢？

    不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到时面上厕所。

    博士眼珠都快掉下来了：水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。

    正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飞回来了。

    怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生啊！

    过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飞过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

    此时，博士也想去厕所了，可这个池塘两边有围墙，去对面厕所非得绕10分钟不可，而回单位又太远，怎么办呢？

    博士生不愿意“屈尊”去问那两位所长，憋了半天后，也起身往水里就跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生就过不去！

    只听“扑通”一声，博士生栽到了水里。

    两位所长忙将他捞了上来，并惊问他为什么要往水里跳，是否有想不开之事？他反问：“为什么你们可以走过去呢？”

    两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好漫过水面。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

    管理就是沟通

    比尔·盖茨的微软公司有一个习惯，就是随时随地用电子“便条”沟通，而且不受层级关系限制，可随意与任何人进行工联系，即便是普通员工也可给他本人发便条。但微软同时还有另一个习惯，就是收到便条之后要立即回复。

    后来，公司规模大了，盖茨建立了一些200人以下的小团队组织，理由是一方面可保证工作质量，另一方面就是便于团队内部信息沟通。此后，比尔·盖茨更加重视管理层之间的“便条”沟通，即团队之间的沟通。同时他要求团队领导必须生活在团队中，随时与队员保持“热线沟通”，不能延误。

    将感情与应酬融会贯通

    上世纪70年代，有一次美国一位大银行家举行家宴，包玉刚也应邀参加。宴会上的友人很多，气氛热烈非常，主客谈笑风生，频频举杯，欢乐和谐，令人陶醉。席间人们忽然发现包玉刚不见了，经过四处寻找，才发现他跑到厨房里去了，与女主人一起在边洗碗边聊天。那种亲如一家的自然平和，令客人无不感慨万千。

    包玉刚与当时世界风云人物如：里根、邓小平、伊丽莎白等都曾礼尚往来。他在政界、商界都有过从甚密的好朋友，但他不仅仅是“应酬”朋友，而还能做到给政要、巨商的夫人留下美好的印象。

    包玉刚这次与大银行家夫人一起洗碗聊天，成为后来交友商务支持的良好开端，其后许多合作项目多与这位银行家夫人的促动有关。这次赴宴的故事在商界也传为佳话。

    投身于高质量的沟通

    《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳披露了他与ibm员工沟通的故事：

    1993年3月，毫无技术背景的郭士纳空降到已陷入泥潭的ibm担任ceo。ibm是一个不同于任何公司的大公司，它是一本制定基本原则的教科书。它的一举一动都会吸引全世界的目光。

    ibm不仅是全世界除了政府以外最复杂的机构，它还有一群技术教父，他们傲慢地称郭士纳为“饼干怪兽”，有的甚至给他写信讥讽地说：“不要担心自己并不懂多少微型芯片知识，只要你不把它们和巧克力混淆在一起就足够了。”这一切，只因郭士纳在来ibm前就职于美国一家大型袋装食品公司。

    本质上，郭士纳是一个内向的人，但突然间，他成为了一个公众人物，成为了众矢之的。郭士纳立刻意识到自己必须为ibm改变。在危机关头，他发现了ibm内部信息系统的能量，郭士纳选择了高质量的沟通方式。

    郭士纳开始用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工，并让他们行动起来。他开始以“亲爱的同仁”为名给员工们写信。ibm员工从不害怕说出自己的反对意见，郭士纳就收到过一封连他都不敢写的信：“得了吧！收起你的那套把戏吧！干点儿实事，缩短定单的循环周期，向市场提供一些新产品，找到新的市场……干点儿实事会让你不至于在每6个月后就让越来越多的人痛苦。”

    郭士纳在ibm任职的10年期间，给全球员工共写过几百封信。他和员工探讨问题，在信中极力强调在ibm公司的改革过程中，信息传递的关键性。

    郭士纳的公开信分为几类：处理危难事务的、变革公司文化的、员工参与战略的制度和实施的，此外还有感谢信和表扬信。

    2001年郭士纳被《商业周刊》评为全球最佳经理人。

    郭士纳以持续不断的有效沟通方式，成功地使ibm从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。</p>

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