2001年初，网易在纳斯达克最黯淡的时候，在风雨飘摇的网络寒冬里，丁磊无声无息地扎下心来，开始研发网络游戏。当时的网易好像随时都会被收购。在最困难的时候，丁磊选择了创新。ibm在进入20世纪90年代后，利润急剧下滑，连续3年巨额亏损，很多人曾怀疑这个不可一世的蓝色巨人是否会彻底倒下。这个时候ibm的“教父”路易斯郭士纳出现了，他拯救ibm的策略其实非常简单，就是不断的创新。很多年后他在回忆录《谁说大象不能跳舞？》吐露了他改革ibm的心得。

    对于大多数成功的企业家而言，创新意味着发展，意味着财富的增长。而对于正处于困境的企业家来说，创新则意味着摆脱困境，意味着超越已有的境界。2001年底的陈天桥恰好就处在这样一个背景下。

    ● 内忧外患：不得已的销售渠道创新

    和中国it业的许多企业一样，盛大靠销售渠道的创新挖到了网络游戏业最大的一桶金子。“我们的渠道创新是被逼出来的。中止了与分销商育碧公司的合作之后，我们不得不自己开拓渠道。”陈天桥在两年后对某报记者说。

    当2001年陈天桥开始选择做游戏时，国内的网络游戏市场基本上是这样一个操作流程，即开发－运营－销售。而在这三者之间基本上是分开的，三方面是协作的主体。产生这种状态的原因，一方面是当时的网络游戏厂商的实力都非常小，一个公司根本无法同时完成这三个任务；第二个原因是多年的游戏软件销售基本上都采取这样一种方式，所以当时的网络游戏市场也基本上是采取了如此的模式。

    同样盛大也选择了这种方式。《传奇》的开发是由韩国公司完成的，而盛大只负责运营，至于市场销售盛大则交给了育碧公司。育碧是一家享誉世界的游戏公司，而上海育碧多年来所负责的一直是游戏代理，多年的代理经验使该公司在全国范围内拥有广泛的渠道推销自己的产品。应该承认在双方合作的初期，育碧公司是非常支持和合作的，客观上也为盛大节约了人力与资源成本。如果没有后来的争执，双方可能会一直合作下去，盛大也不会想到独立去开发新的销售渠道。

    《传奇》的火爆是盛大没有预料到的。从9月28日公测开始，在线人数就不断增长，丁聚岗回忆说，那时候每天都兴奋不已，每天都会看见在线人数在蹿升。11月28日，正式收费开始，同时在线人数迅速突破10万和40万大关。但在这时，育碧的销售却没有及时跟上。盛大当时负责销售的人员回忆说，那时育碧根本就没有想到传奇的人数增长会如此快，所以他们准备的销售卡非常少，根本供不上玩家的购买，而盛大方面提供的资料他们反馈得特别慢，总是比我们预期的数量少，造成了很多省市的断货。另外当时育碧给各地分销商一个很长的账期，现金回流的速度又非常慢，这更加深了双方的磨擦。到2001年底，育碧电脑出现高层人事变动，新任的领导不愿意承认原来和盛大签订的合作协议，当然也很不愿意把销售款按约交给盛大。游戏卡资金迟迟不回笼，盛大的利润大受影响，陈天桥决定和育碧解除合作，自己卖卡！

    现在看来，盛大虽然创立了自己的销售渠道，虽然成功地避开此次销售渠道的危机。但在当时的环境下，盛大选择与育碧分手单干绝对是一次冒险。2001年底，《传奇》的同时在线人数已经超过20万人，全国所有的省市已经铺开，每天的供货量是非常大的，这时候突然与主销售商分裂自己重起炉灶，用最短的时间内完成辐射全国进而流畅地进入每个玩家的消费终端，这是一个非常大的工程。当时盛大的危险系数是非常高的，如果一段时间内不迅速建好一个全国性的销售系统，将会马上使《传奇》的几十万玩家买不到点卡，如果持续时间超过三天，《传奇》所开创的声誉、玩家忠诚度就会降低，再想挽回影响，则是难上加难。

    当时盛大一共才50多人，其中市场和销售人员加起来也就三四个人。更要命的是这些人里，都非常欠缺游戏销售和推广方面的经验和知识，他们真正经营一款网络游戏可能遇到的困难，是当时的陈天桥所无法预知的。因为网络游戏其主体不是网络，而是游戏本身，它不是一种存在于市场并需要摆在柜台上的产品。因此，它的销售需要渠道的支持，而盛大在此前没有任何渠道商的关系，也因此在当时才会有人将盛大的转型看作是一种盲目的、自杀性的行为。就是在这样的背景下，盛大开始了他危机之中的无奈创新。</p>

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