——连ge都不再坚持的“数一数二”

    “我一直倡导的数一数二的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”

    ——杰克·韦尔奇

    ● “数一数二”的红旗还能扛多久？

    ge在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得“数一数二”战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的“中子弹杰克”变为“了不起的杰克”，这一切变化皆因为“数一数二”奏效了，并给ge带来了巨大的成功。

    “数一数二”战略对20世纪80年代的ge业务产生了革命性的推动意义，为ge创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位ge中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务——他们要在一个月的时间内，就“如何使ge这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展”这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果ge坚持了十多年的“数一数二战略”受到了一位上尉的严厉挑战——“如果ge坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?”

    这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和ge在“数一数二战略”的思维定势里惊醒过来。ge管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的ge业务实现“数一数二”目标之后，“数一数二战略”的负面意义就日渐突显：ge的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于ge来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，“数一数二”战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。

    例如，ge电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现“数一数二”之后，坐守这一隅的“冠军”也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被“整顿，出售，或者关闭”，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得ge在运用“数一数二”战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。

    这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；ibm在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉pc领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”；福特汽车在t型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……

    ――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》</p>

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