我们知道，完全的市场竞争只能得到平均利润，垄断才能获取超额利润，要想在"物竞天择，适者生存"的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势，就必须实现某一个方向上的"垄断"，要么保持成本领先，使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品；要么差异化，形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西；要么集中一点，占领某个特定的细分市场。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着这个公司被夹在中间，其注定是低利润的。波特理论揭示的实际上正是这一关键点。如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。韦尔奇

    "数一数二"战略思路的产生就是建立在这一简单思路的基础上的。具体地说，就是要降低制造业在整个业务组合中的比重，尤其是要把其中没有竞争优势和没有发展潜力的部分"扫地出门"；同时不断增加高科技和服务业的比重，像医疗系统、金融服务、有线电视等，这些业务能够提供更丰厚的回报。被保留下来的企业要符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用ge特定的杠杆优势。然而"数一数二"与"垄断市场的规模优势"之间却没有必然关联关系：在垄断市场环境下，这种关联存在；在寡头市场环境下，这种关联存在；在垄断竞争市场环境下，这种关联也存在；但在完全竞争的市场环境下，这种关联就不复存在了。

    "数一数二战略"在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，"数一数二"就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。在金融业和银行业极为发达的美国，ge资本所处的市场正是这样的完全竞争市场。杰克·韦尔奇正是看到这一点，所以才让ge资本掉队于"数一数二战略"之外。虽然在完全竞争的市场中ge资本独立于"数一数二"战略之外，鉴于"数一数二战略"的局限性，ge又提出了"重新定义市场"战略，但ge并没有放弃

    "数一数二"战略的运用。"重新定义市场"并不是对"数一数二"战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断的修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使ge在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使ge在更多的领域做到"数一数二"！以ge的冰箱业务为例，如果它在高档冰箱市场上占有50%，排第一，如果把市场扩大，其冰箱业务可以只占整个冰箱市场的20%，就做不到数一数二了。韦尔奇说只扩大到整个冰箱市场还不够，还要看ge的冰箱业务在整个家电市场上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有3%了。在这种情况下，怎样把3%提高到3.1%、3.5%？这时ge事业部的领导，就不得不想办法学习其他企业的经验--不光要学冰箱制造企业的经验，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。当韦尔奇扩展了"数一数二"的战略、市场被重新定义之后，ge数一数二的目标不仅没受到制约，经过修正的"数一数二"思想反而使ge在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大自己的思维，ge赢得了更多的业务。比如有的事业部发现，尽管产品占市场份额的50%，但在产品的售后服务市场上，可能只占10%。这时这个事业部就会想怎样扩大服务。杰克·韦尔奇对ge继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。ge与杰克·韦尔奇的步伐迈向了更广阔的领域。六年来，韦尔奇对如此重大的调整缄口不提，人们只是在最近他致股东们的最后一封信中才得以了解内幕。然而六年来ge

    64％的年收入增长成为韦尔奇当年高瞻远瞩战略思维最好的印证。</p>

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