4. 用阶段性成果树立信心　　可以认定几乎所有的软件供应商或多或少总会遇到这种尴尬的局面：某个客户的erp项目几乎永无验收之日，客户方的需求似乎永无止境，而软件供应商的实施投入早已经超过预算。在这种局面中，双方都无疑会遭受损失。供应商往往不会再对这样的客户进行投入，因为这样的投入很可能是无休止的，即便在还有项目应收款的情况下也是如此。客户方由于实施没有完成，很可能还是手工和计算机两套系统并行，不但没有享受到erp带来的效益，反而因为实施erp使得企业管理的工作量大大增加，何时能够完全解决没有时限。　　出现上述局面的主要原因之一就是双方在实施前没有进行严格的项目界定，致使实施后没有一个可操作的验收标准，双方各执一词，不能达成共识，结果就是对双方都造成较大的损失。要避免这种局面的产生，当然可以通过一些沟通，双方达成一些谅解，各自做出一些让步等方式。然而，最根本的解决办法就是要确定一个阶段性的标准成果，以此来做为项目验收的依据，从根本上分清责任，避免尴尬局面的出现。　　erp123就是一个erp实施中阶段性成果的划分标准。将企业erp的实施按照erp123划分阶段之后，在每一个阶段都有一个明确的实施目标，该目标明确定义了在这一阶段中实施要达到的效果，也即erp带给企业的价值体现。有了这样的标准，也就有了操作性很强的项目验收依据，这是避免尴尬局面出现的最根本的解决办法，是使软件供应商和erp实施企业能达到双赢的措施保障。　　尴尬局面的出现还会带来一个较大的负面影响，那就是极大地挫伤企业实施erp的信心，进而造成对项目的致命伤害。erp项目是管理项目，在实施中管理人员的积极参与是项目成功的必要条件，erp项目实施中通常讲的“一把手工程”，就是因为要涉及各级管理职能，要调动各级管理人员的积极性，只有“一把手工程”才能达到所要求的力度。所以挫伤了各级管理人员实施erp的信心是对项目的致命伤害。　　erp123所划分的阶段性成果，是一种由小到大、由简到繁、逐步显现的。应该可以引导企业管理人员对erp的价值逐步认识，从而对企业成功实施erp的信心逐渐增强。这种过程是最有利于erp循序渐进取得实施成功的。　　5. 应用水平的评估标准　　随着企业erp项目的快速增长，各种各样的有关erp的研讨会也层出不穷，其中尤以各种评比、选择最佳更为突出。综观在各种场合和会议上被评为最佳信息化管理的企业，不难发现其应用程度是各不相同的。评选最佳的初衷应该是选出应用最好的企业，给其他企业做为实施erp的榜样，然而如果没有一种应用程度的衡量标准，则榜样的力量就会被减弱，同时也使评选主办方的权威性受到质疑。所以从这个角度出发，最好能有一个对erp应用程度的评价标准。　　erp123就是一个评价企业erp应用程度的评价标准。它将erp的应用分为erp1、erp2、erp3这样三个应用级别，分别标志着企业应用erp的三个程度等级，对不同企业进行erp应用评价时，可确定是在哪一个应用等级上进行评价。应用最好的企业当然应该是同行业中应用等级最高的企业。同样，这种评价标准也完全适合企业内部对erp进行实施等级的评价，用来衡量企业对erp的投入所取得的效果。　　1.1.3  erp123的具体内容erp123的阶段价值如图1-2所示。底层为企业信息化基础，是企业实施应用erp的基本条件，有了这个基本条件，首先实施erp1，完成财务业务同步管理，其次实施erp2，建立企业的计划管理体系，最后实施erp3，完成整体信息化管理系统。本节将对erp123的具体内容及价值进行阐述。而企业信息化管理基础则在1.2节专门说明。

    图1-2  erp123的价值</p>

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