—为什么员工只做自己想做的事　　　　　　　　在我们这个年代，人们比较相信物质而不是人，因为人已经没有灵魂，不再是一个单独的个体。　　   —西班牙哲学家加塞特（joseortegaygasset）　　　　协商与协定　　　　企业的任务是什么？股东们会认为是利润最大化、全球化或为社会做贡献。经济源于“价值创造”，这就是企业的任务。但是，领导阶级应该创造什么价值呢？你应该扪心自问：身为公司的领导，我做了什么贡献？我为公司提供了什么？我是否对得起我的薪资？　　你卖给公司的不是自己的工作时间，也不是方案、工作热情、潜力、满意程度、绩效评估成果、知识或野心，而是工作成果。只有成果才能提升公司的价值。员工们为公司作出贡献，保持公司的竞争力，公司则付给员工们薪水。工作成果包括物质和非物质的成果，一般来讲，后者经常被忽视。　　管理阶层的成果是间接的，它反映在下属的成果上。也就是说，它促进和管理员工的绩效。至于你是否成功，员工们的绩效被高估或低估了，这取决于成果和期望之间的差距。所以，准确理解公司对员工们的期望，有利于我们开展工作。　　一开始要先从协商做起，协商是取得平衡的办法，能够兼顾每个参与者的兴趣，取得共识。协商并不一定是正式的会谈，也可能是一种默契。但问题的关键在于：　　　　你如何看待别人？　　　　别人是你达成目标的工具，还是他本身就是你的目标？他只是一种执行工具，还是一个完整的个体？我们必须互相适应，还是他必须适应我们？他是一个在接受教育的孩子，还是一个成熟的成年人？我们是要雕琢他，还是让他保持原貌？协商是人们合作的基础，要求双方互相尊重。你必须把员工视为工作伙伴、价值载体，以及地位等同的参与者。　　协商本身就是一种干扰。当你对别人有所要求时，其实你已经干扰了他，妨碍了他的工作。如果他愿意被干扰，他就会认为你和你的干扰是重要的。他是否会按照你的期望去做呢？这就要看这件事是否符合他的个人利益，是否值得为此重新制定计划。所以，你必须先考虑到他的需求和愿望，只有激起了对方的，他才有实现它的热情。而企业要真正具有创造力，关键就在员工们的能够得到满足。只有当人们觉得自己有所得的时候，才愿意继续跟你同台演出。　　　　每一次协商都代表着习惯的改变。　　　　在以个体为主导的企业里，无论是管理阶层还是员工，都有权利表达自己的期望。管理阶层必须充分考虑到员工和公司高层的期望，然后让双方都做出一些让步，这样才能维持长久的合作关系。很简单的道理吧？但是全球又有多少人能够做到呢？　　一旦员工认为，自己的期望没有受到重视，他们就会失去工作的热情。如果你认为，自己可以强迫员工完成一个目标，那么，你得到的其实只是他们份内的绩效。他们口是心非，对你敷衍了事。如果你期望他们能够积极主动完成任务，还要求他们有创造性和责任感，那简直是妄想。　　　　明确的期待　　　　下属是否能满足你的期待，和这个期待是否明确也有关系。首先你必须说清楚自己对员工的期待：我对别人的希望是什么？我想要什么？不想要什么？我们之间该如何相处？我们之间应该避免什么？不明确的期待经常会引起许多不必要的冲突，因为别人必须猜测你的意图，而结果不一定对。所谓“期待”本身就含有等待的意味，所以你必须首先给别人一个等待的原则。　　或许你认为下属“理所当然”应该知道你的心意，人们总习惯把不明确的期待视为理所当然，这就是不愉快的导火线。人与人之间没有理所当然的事情，也没有人生来就是为了满足你的愿望。如果你的快乐取决于别人是否能满足你的期待，那你的心态就大有问题了。一旦别人无法或不愿意实现你的期待，那你是不是很痛苦？甚至更坏—你们之间的关系宣告终结。　　更糟糕的是，不明确的期待很容易引发冲突。也许你的期待犯了公众的禁忌，因此你不愿意说出来，但你希望下级能“猜”到你的想法。如果下属无法实现你的愿望，你可能会恼羞成怒，作为一种惩罚，你或许就会故意不满足下属明确的期待。我从来没有见过因为和下属沟通太多而导致的冲突。你总不能跟你的爱人说：“我在婚礼上已经说过‘我爱你’，如果情况有所改变，我一定会告诉你的。”　　在合作之前，大家应该首先了解对方的一些愿望，这对于合作是大有裨益的。合作双方应该开诚布公地把彼此的愿望说出来，互相讨论：“在这次合作中，我认为最重要的是……”明确地表达愿望，首先应该考虑的是自己的利益。所谓的明确并不是非要用数字来表述，“质”的要求也可以说清楚。如果你需要愉快的工作气氛，那么，就把你的期望明确地说出来吧。　　总之，把你的期望拿出来协商吧，企业管理内部都需要一个交谈空间。如果不这样的话，那就意味着合作关系的结束。　　　　明确的信息　　　　如果大家有一个共同的目标，提高业绩、努力工作、减少例行公事的作风，这些就都不是问题了。人们不能光是索取，还要给予。比如说，薪资就是对员工的报酬。如果你要别人改变什么，你必须让别人也有所得。很多管理人员认为，让员工做一些改变是理所当然的，这种想法是错误的。如果某件事是理所当然的，我们就不必费力去解释。比如，为什么企业非要达到两位数的销售额呢？主管认为这是不需要解释的。其实不然，并非所有的员工都能理解这个目标，要让他们信服，并且愿意努力达成它，主管就必须向员工作出明确的解释。如此一来，你就能够依照员工的能力分配任务，并且估计出最后的大概成果。也许你也可以通过面谈，听听他们的意见，并取得目标共识。如果最后没有书面文件，主管就必须做一个总结，让员工们彻底明确你们刚才所定的目标。　　管理阶层必须将目标清楚地告诉下属，但一定要留出足够的空间，让他们自己找到出路。让员工自己选择解决问题的办法、并为之负责是非常重要的，这也是管理阶层自律和信任的训练。而相反的情况是：主管给出无数的建议和措施，但却没有给出详细的目标解释。比如在销售领域，很多主管限制员工的销售方式和策略，甚至连员工们的着装都不放过。　　　　标准化的道路，只能取得标准化的成绩。　　　　你可以让员工的绩效达到最优，也可以提高他们的能力，唯一的前提是相信你的员工愿意去做。充满信任的企业，不会采取任何不信任的管理方式，比如红利、奖励等。我们必须相信：“每个人都会尽自己最大的努力。”我们也必须相信，每个员工都会自动地控制工作品质。只有你充分地信任他们，才能获得最佳成果。　　主管可以和员工进行成果协定，但必须让他们走自己的路。每个人都可以用自己独特的方式来达成目标。比如，第一位销售人员可以通过自己的关系网来达到销售目标，第二位可以通过丰富的专业技术来达成目标；第三位可能利用自己的口才；第四位则可能依靠自己百折不挠的精神。德国巴登-符腾堡州银行（baden-ischenbank）的总经理米夏埃尔·容（michaeljung）说：“本银行所有杰出的业务人员都有自己独特的办事方式，没有两个人是相同的，就像所有的顾客都不同一样。不过，他们有两个共同点：第一，服务顾客的决心；第二，与顾客保持频繁地接触。而那些能力较低的员工想要进步，就必须靠我的建议和指引，才能依葫芦画瓢完成目标。”　　　　那些想让企业变得容易控制的人，只能得到白痴。</p>

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