王石的禅让顺利得益于他在万科并不控股。王石虽然是万科的创始人和精神领袖，但不是万科的拥有者。而且从王石的性格分析，将万科带到最高峰后，挑战显得缺乏分量。但王石说，管理团队好比总统选举，按时更换方是上策，成熟的公司管理靠的不是人才，而是制度。　更多的人认为王石的禅让只是自己能够抽身于繁忙的事物当中，在没有放弃核心权力的同时，能够做点他想做的事情。逐步实现权力交接的万科显得更为成熟了。 王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。王石说过：“我不会用空降兵做一把手。”王石选择的郁亮于1990年加入万科，后来连续三年成为万科的优秀员工。王石对郁亮唯一有点遗憾的是，郁亮在有的时候显得不够强硬。在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。不管怎样，万科已经开始走向上权力交接的轨道。王石之所以退而不休，就是因为他需要将郁亮扶上马送一程，时间的长短，取决于郁亮的悟性，也取决于王石的境界。　　扶权的缺位或者不恰当会使企业交接破产或陷入困境，给企业带来伤害。8年前，道格拉斯·艾华士曾经给追随者们树立了一个光明前途的范本。这位曾经的古巴难民在可口可乐公司担任3年的追随者之后，顺利成为可口可乐公司的董事长，升迁的基石是他在做追随者期间的不俗表现。在他做追随者期间，可口可乐公司的业绩增长迅猛，艾华士也成为董事长亲自选定的接班人。但升迁似乎断送掉了艾华士的美好前程。此后两年中，董事长艾华士将可口可乐的业绩带入了下降的电梯。艾华士执掌下的可口可乐经历着从未有过的风雨飘摇。悲剧终于发生了，2000年，艾华士黯然下课。个中原因除了个人的管理能力以外，恐怕与其缺少必要的扶持分不开。将帅能否成就大业，和辅佐他最高顾问团也有很大关联。　　约翰·怀特在1996年10月被任命为at＆t的总裁，然而不出9个月便离开了；1995年8月迪斯尼公司任命米歇尔·奥维茨为总裁，不久便因与董事长关系搞僵而出走；花旗银行的杰米·蒂曼、美林公司的赫博m·埃尔森都是公认的接班人，但登上宝座之前却突然发生变故。据统计，1992年，美国有94家上市公司聘任了新的首席运营官（在美国企业中，首席运营官往往是首席执行官的继任者）其中有35个来自公司外部。五年后，这35个人中有22个在晋升为ceo前辞职，有4个依然呆在原来的职位上。这意味着75％的总裁接班人没有像最初期望的那样最终实现“登基”梦想。长虹的赵勇于2000年5月上任,成为长虹电器股份公司的总经理,也是国内第一位博士后老总。仅仅８个月以后，倪润峰复出，赵勇接着递交辞职书，挥泪而别。　　尽管鲁冠球终究会把象征着万向集团权力的手杖，交给儿子鲁伟鼎；但是万向集团的鲁冠球并不主张子承父业。2001年6月14日，他向全公司下发了一道关于接班人标准的“手谕”，大致内容是：有德有才，大胆启用，大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定无妨；无德无才，可以不用，因为一看就知道，不易混入，但可让其自食其力；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。儿子伟鼎说：“父亲的‘手谕’是对群体而言的，我作为群体的一员，当然也在考虑之列。”　　虽说当代家族企业的“太子军”并非当年清王朝的八旗子弟，但他们中确实有一些人也在纨绔之列，躺在父辈财富的安乐窝里过着日子，如果登堂入室、执掌大权，没有上一辈的扶权是不可思议的。尽管到目前为止，没有任何一项有力的证据能证明企业失败与企业家让位于子有必然联系，但统计数字仍然让企业家们感到如履薄冰。所以，“子承父业”的接班方式有着很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。尽管在现实中，许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶，却不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业的分裂。结果上一代辛辛苦苦创下的家业毁在第二代、第三代的手上，正是所谓的“富不过三代”。尽管越来越多家族企业领导者已经认识到了这个问题，并且并不排斥引入职业经理人进入家族企业，但是那往往是在确认子女都不胜任接班人职位后的无奈的选择罢了。</p>

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