我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，而这些人才至今仍然服务于ge的几乎所有公司中。

    90年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底，我们采取了两个重要步骤。我们任命我们最好的一名企业ceo—吉姆·麦克纳尼（jim mcnerney）承担起新设立的职位：ge亚洲区总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙，具有不凡的影响力。

    吉姆在ge亚洲分部上任8个月之后，我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森（del none）都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。

    ge金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994~2000年，ge金融服务集团收购的1 610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。ge金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。

    我们没有“一夜暴富”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家政府拥有的公司—cgr、新皮尼奥内和通斯拉姆，并将它们改造成生机勃勃的盈利机构。

    也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时，首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国，结果，中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2 000多家灯泡制造商。

    并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬，与飞利浦公司的ceo会谈。我们已经听说他有兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强大的地位。

    他是在20世纪80年代中期当上飞利浦ceo的，对于如何改革他的公司有一些大胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司，并且在考虑卖掉飞利浦的医疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域，尽管这个荷兰公司是我们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。

    他喜欢半导体和电子消费品。

    晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，我们有一个人最后会火烧屁股的。”

    那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个ceo安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。这时，令人震惊的变故发生了。

    在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦（ori），1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5月，藤森良明由亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的ge塑料的总裁和ceo。

    他是领导ge全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，已经走了这么远的路了。</p>

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