5月14日，也就是吉里安尼撤销对威格顿和泰伯起诉的第二天，赛作为基德公司的ceo和总裁走马上任了。拉里·博西迪于上午10点整通过基德公司的内部广播系统宣布了这项变化。对此，并不是所有人都举双手欢迎。《华尔街日报》的一篇文章引用一位不愿意透露姓名的基德公司官员的话说：“这正是我们所需要的—一个脚踏实地干活的人。”

    我们遇到的问题之一是，马蒂·西格尔并非一个简单的贪钱贪出丑闻的人，而是基德公司的明星人物。他不仅相貌英俊，温文尔雅，在这个职位上获俸禄最丰，而且还是华尔街投资银行家中的佼佼者。

    媒体称西格尔是“基德特许经营”，他也是基德公司中许多交易人崇拜的偶像。由于对两项内部交易指控认罪，西格尔支付了900万美元的罚金，并被判处两个月监禁，缓期执行。至于为什么他已经拥有了那么多还要与博斯基和不干不净的钱搅在一起，则是所有人心中的不解之谜。

    基德公司中有不少员工靠西格尔的特许经营为生。失去了这个特许权的同时，公司的士气也一落千丈。赛在公司中的进展逐渐深入下去时，发现情况不很妙。当他问及采购问题时—一种任何一个生产部门的人都会问及的问题，谁都不知道这个部门的负责人为何许人也，也不知道这个部门在哪里。奖金机制也是随心所欲。拉尔夫通常是与公司的上层人物坐下来，一个个地谈判年终奖金的数量。

    说实在的，看到基德公司的奖金数额，我们大多数人都目瞪口呆。当时，ge全公司一年的奖金总额为1亿美元，而公司的利润为40亿美元。基德公司的奖金总数要高出许多，达到1.4亿美元，而公司盈利仅仅只有我们的1/20。

    赛记得，在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司简直在一个小时内就“人去楼空”了。“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人。”他告诉我。他们大多数人的生活习惯已经全部依赖这些年终奖金了。这是一个我和赛都感到陌生的世界。

    当赛第一次做奖金计划时，他让基德公司的每一个人都提交一份各自当年所取得成就的清单。然后他便发现，同一笔交易中总有6个人声称自己是起到主要作用的功臣，每个人都认为是自己促成了该桩买卖。这种态度典型地说明了问题的实质：这是一种权利型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。

    老天会在什么地方垂青于我们是个运气问题，这个说法在华尔街是最贴切不过的了。说起平民致富的情况，无论从人数还是从金额上看，华尔街都超过了世界上任何其他地方。自然，这里有明星级人物，他们赚的每一分钱都是应得的，而他们身边的人们却完全不同。在这个世界上，恐怕只有在华尔街，人们才会把10万美元的加薪视为小费。

    当你把一张1 000万美元的支票递给某人时，对方可能会瞪着你说：“1 000万？街上那家伙刚刚拿了1 200万！”而“谢谢”的字眼在基德公司几乎是听不到的。

    好年头疯狂花钱就够糟的了，遇到坏年头，我简直要疯了。这个时候，人们就会争辩道：“是啊，这一年的确不容易，但你至少应该按去年的标准给他们，否则他们就会跳槽上街对过去了。”

    这个地方玩得最好的是“我们赢、你们输”的游戏。

    华尔街当年的情况应该是好一些的，因为那时各个公司都是私人的，股东们都在玩自己的钱，而不是“别人的钱”。“群策群力”和团队精神是天方夜谭。如果你从事的是金融投资或是贸易，而你的部门当年干得不错，那么整个公司如何就无关紧要了。他们要得到他们的那一份。

    在这个地方，救生船总能把百万富翁成功地送到彼岸，虽然泰坦尼克号沉入了海底。

    赛在基德公司的日子非常艰难。他改善了控制体系，雇用了一些好员工。1987年10月，也就是他上任5个月后，股票市场崩溃了，基德公司的贸易利润消失了。那一年，基德公司亏损达到了7 200万美元，我们不得不将5 000人的员工队伍削减约1 000人。

    对于我们所有人来说，基德公司与ge之间的公司文化差异之大是显而易见的。我悔不该当初没有听取董事会上的反面意见。我想脱离困境，但要寻找一条不会输个精光的脱身办法。我希望在卖掉公司之前能够取得一些成果。

    赛也想脱身。他在公司的影响力很稳定，但就职两年后，他感到基德公司需要的是一个永久型领导人。我们雇用了一家猎头公司来找人替换赛，但未能如愿。

    我和拉里问当时在ge金融服务集团任执行副总裁的老朋友迈克·卡彭特是否愿意掌管基德公司。我和丹尼斯、拉里是在20世纪80年代末认识的迈克，当时我们在努力收购坐落在芝加哥的一家有轨车租赁公司—全联盟公司（transunion）。那笔生意我们输给了鲍勃（bob）和杰伊·普里茨科（jay pritzker），但认识了迈克，他当时在波士顿咨询集团工作，刚刚完成对全联盟公司的战略分析。

    1983年，我聘请他负责ge的业务开发。迈克在rca交易中是个重要角色，在ge金融服务中负责我们的lbo业务时也干得非常漂亮。他希望独当一面，便于1989年2月同意接受基德公司这个他知道非常艰巨的任务。

    赛又待了几个月，帮助迈克接任。迈克继续着赛的努力，即树立公司一盘棋的风气。他还为基德公司的每一个公司制定了明确的经营战略。结果，利润回升了，基德公司由1990年

    亏损3 200万美元的局面一举改观，1991年获利4 000万美元，1992年获利1.7亿美元。

    我们还是想抽身出来，便与美国primerica公司的桑迪·韦尔（sandy erica交易失败后，迈克返回他的岗位，我们则从前台消失了。1993年，利润达到了2.4亿美元，局面似乎稳定了下来，至少我当时是这么以为的。

    ·

    1994年4月14日星期四的晚上，我正准备离开办公室去度个周末长假，这时迈克打来了电话，是那种你一辈子都不想接到的电话。

    “我们遇到麻烦了，杰克。”他说，“一个交易者的账户里出现了我们无法确认的3.5亿美元的窟窿，而他已经失踪了。”

    我当时还不知道谁是约瑟夫·杰特（joseph jett），但后来几天了解到的情况是我不情愿知道的。卡彭特告诉我，杰特负责公司的政府债券业务，已经多次虚报业务量以提高自己的奖金收入。伪造的业绩表面上使基德公司的报表收入大大上升。要清理这堆“垃圾”，我们将不得不用第一季度的收入来冲抵看起来是3.5亿美元的亏空。

    迈克给我的消息叫我痛心疾首：3.5亿美元！我简直无法相信。

    这一打击太沉重了。我冲向浴室，吐得天昏地暗。我给已经在机场等我的简打了个电话，把我知道的情况告诉了她，并叫她回家。那天晚上，我给在克罗顿维尔教课的丹尼斯·戴默曼打了个电话。

    等他拿起电话，我告诉他：“这个电话是你的噩梦。”

    事实上，这是我自己的噩梦。从一开始并购基德公司，我就铸成了大错。起初，这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到现在发展到了这步田地。

    丹尼斯带着一个8人小组赶到基德公司办公室，开始周末的连轴作业。我没有多少可以做的，因为他们做的是硬邦邦的审计工作，检查收支账目。我坐在电话旁边，等待丹尼斯的最新消息。如果我也赶到了那里，我可能会把他们逼疯的。

    到了星期日下午，我不得不亲自去看一看。我赶到后，丹尼斯和迈克说，他们可以肯定报表上的收入数字是假的。我们还没有获得所有的资料，但因为两天后就要发布我们第一季度的收入情况，所以他们确信我们需要将3.5亿美元的非现金资产做冲销处理。

    我用了好几个小时的时间，试图弄清楚数亿美元的钱究竟是如何在一夜之间消失的。这看起来是不可能的，但我们显然对于这种业务的了解太不够了。后来我们才发现，杰特利用基德公司电脑系统中的一个纰漏钻了空子。

    那个星期天的晚上，我给ge的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到ge的每一位员工。</p>

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