经营管理的100个箴言: 张力夫修身教育三部曲 19管理的2个任务(1)

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    提升执行力

    进行战略规划

    ［特别提示］

    提升执行力——其在21世纪已成为企业竞争力的重要组成部分，决定了一个好战略能否梦想成真。这是企业达到目标和计划的必然途径。ibm前ceo郭士纳这样说：“一个成功的企业的管理者，应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

    提升执行力要做好两个铺垫和三个支柱的工作：

    两个铺垫。一是设定清晰而明确的目标。一个真正意义上的目标，应该是一种行为的承诺和标准，应该是围绕重心的选择工作，而非包罗万象，涵盖一切。可惜很多企业目标仅是一种空洞的愿望。同时，还要确定目标优先顺序，到底哪个目标是需要最先做的，否则目标就如同记电话号码，尽管数字对，但排列顺序记颠倒了，还是照样打不通！二是要组织好企业人员流程、战略流程和运营流程的联结。流程作为企业正式或非正式的约定俗成的做事方法，会因做法不同导致结果不同。这三个流程必须相互有效联结，不能单独存在。

    提升执行力的三个支柱是有效对话、有效追踪和有效评估。

    有效对话的真正目的不仅是寻求共识，更重要的是通过双方的意见阐释，真正搞懂对方的观点，从而使冲突得到遏制和解决。为此，管理者要注意以下四点：一是充分尊重个体的差异；二是致力打造正面、积极向上的人际关系氛围；三是鼓励下属及时反馈；四是让每位执行者能够参与进来。

    有效追踪是保证完成计划目标的必要手段。很多企业有明确而具体的计划和清晰的目标，人员也没问题，然而却没有完成目标。他们失败的原因就是没有对计划进行有效的追踪。

    有效评估是指通过对各种计划、人才的定期评估，找出差距，恰当激励，持续改进。

    进行战略规划——就是通过如何比别人做得更好的努力，来确保企业最终的结果。

    实现战略规划的四种类型的适应战略：

    1防御者战略

    奉行防御者战略的一个典型就是快餐业中的巨子——麦当劳公司。防御者战略的基础是向整体市场中的一个狭小的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个细分市场中，防御者拼命奋斗以阻止竞争者的进入。这种战略倾向于通过标准的经济行为，例如，具有竞争性的价格以及高质量的产品、服务来作为竞争手段。防御者通过市场渗透和有限的产品开发获得成长，往往不会受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑。真正的防御者经过长期的努力，能够开拓和保持小范围的细分市场，并且使竞争者难以渗透。

    2探索者战略

    采用探索者战略而取得成功的有联邦捷运公司，该公司开发出了它的隔夜包裹递送业务。探索者战略追求创新。探索者依靠发现和发掘新产品和新市场机会而获得竞争优势，这一点与防御战略形成对照。探索者战略要求公司要具备开发和俯瞰大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，因此，灵活性对于该战略的成功十分关键。

    3分析者战略

    分析者战略试图使风险最小化和利润机会最大化，它靠模仿探索者的成功思想而生存。成功地实行这一战略的有凯洛格公司，该公司通常是紧跟在比它规模更小但更具创新精神的竞争对手后面，进入竞争对手已经证实了的市场中，然后推出性能比竞争对手更优越的同类产品。

    采用分析者战略的公司要想取得胜利，必须快速响应那些领先一步的竞争者，同时还必须保持其稳定产品和细分市场的经营效率。而探索者必须保持很高的边际利润率以平稳风险和补偿他们生产上的低效率。一般情况下，分析者的边际利润低于探索者，但其效率更高一些。

    4反应者战略

    在适应战略中，最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致、不稳定的战略模式。一般来说，反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳，而且在承诺某种特定战略时往往表现得犹豫不决。

    实现战略规划的三种类型的竞争战略：

    战略的选择取决于自我的优势与对手的劣势，尽量将企业置于对手所不具备的地位，避免拼杀。

    1成本领先战略

    成功地实行成本领先战略要求企业必须是产业中低成本的生产者。企业提供的产品或服务必须是能与竞争者的同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎样才能获得成本领先优势呢？典型的方式包括高效率的运营、规模经济、技术创新、低人工成本或是取得价格低廉的原材料。

    2别具一格战略

    选择别具一格战略，要求企业必须做到：寻求产业中与众不同的特色，强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，或者不同凡响的商标形象。实施该战略的关键是选择的特色必须不同于竞争对手，并且使溢价收益超过竞争对手，如玛琳·凯化妆品公司的分销，英特尔公司的技术，以及美特格公司的可靠性均是如此。

    3专一化战略

    专一化战略是集中在狭小产业的细分市场中，寻求成本领先优势（成本专一化）或别具一格优势（差别专一化），目标是独占这个市场。管理者要首先选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），然后制订专门的战略。这种战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。例如，斯托佛公司采用成本专一化战略向希望控制卡洛里摄入量的顾客提供无脂肪熟食制品，以期超越竞争对手。有关研究表明，专一化战略可能是对小企业最有效的战略，因为小企业通常不具有规模经济性或内部资源，难以成功地实行其他两种战略。有些企业不能够明确地凭借某一种战略获取竞争优势。这会使企业难以获得长期的成功。它们之所以还能生存，是因为它们处于非常有利的产业中，或者是竞争对手也像它们一样无法获得一种明显的竞争优势。</p>

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