陈和强带着一种强烈参与变革的心态，从澳大利亚回到了柯达中国。

    而当年，在合资企业初建时的冲突中，陈和强满怀失落，甚至留在柯达的心都动摇了。

    “young chen，要记住，你们这批人是要做大事的。”5年了，在陈和强的心中，叶莺这一句话时常会响起。这句话，有时让他备感鼓舞，有时让他从狂热中冷静下来。young chen是他的英文称谓。

    陈和强当时的困境，叶莺看在了眼里。此时，叶莺从柯达合资大谈判的“主谈手”，转变为柯达中国的战略制定者，她成为柯达高层管理者中一个坚定鼓吹本地化的人。她相当明白，按照柯达在全球一贯的策略，柯达专家最终会从中国撤走，到时候，重任要由本地的中国人来担当。所以，她鼓励陈和强将目光放远，唤醒他的使命感。像陈和强这样的感光人才，拥有公元、富士的传统，要成为流淌柯达血液的人物，一定要有耐心培养。

    1年后，陈和强被送去澳大利亚柯达厂的研究所，参与kos（柯达操作系统）项目。在这之前，柯达请来广州的四位大学英语教师，“车战”般为他补习英语。

    澳大利亚对于历史久远的中国人来说，是一个足够年轻的国家和一块新大陆，具有完全不同的气质。柯达1908年就在澳大利亚建立了胶片生产厂，已经有90多年的历史，这表明柯达是很早就进行跨国经营的公司。柯达澳大利亚厂位于墨尔本市郊科伯（coburg）。墨尔本在澳大利亚地位仅次于悉尼，满目葱绿，大片大片的绿草地布满城市和郊区，气候与汕头相仿，实在难得。对于陈和强，在如此宜人的环境下研修，这实际也是一个解脱，让他从一个与自己利益密切相关、充满历史关系的环境中完全脱离出来。

    澳大利亚之行为陈和强打开了一扇柯达的窗户，让他有足够的时间、平静的心情，观察一个世界级感光企业的运作。正如他当年踏上神奈川的富士足炳厂一样，陈来到一个完全陌生的环境，一个西方企业文化主导的世界，他没有任何东西可以凭借，一切要靠自己证明自己，一种职业经理人的态度开始沉淀，这是一种不分时间、地点、环境都应有的经理人素养。以前，在公元厂危难时形成的“抱团”的观念自然淡薄了下去。

    这反倒让他有机会放下历史包袱，完整地接触到柯达的管理体系和西方的管理观念。

    在澳大利亚的天空下，他并没有独自面对一切。他的家庭伴随在他左右，由公司支付生活费用。公司不希望分散他的精力，生活中的主要问题，公司都出面做了安排。太太找到了合适的工作位置，女儿上了当地最好的学校。对于一个中国人来说，家的意义事关重大，陈非常感动。柯达人性化的关怀，让你有再强的逆反心理，也会被感动、被融化。

    “很少有人能容忍这么一个傲慢的人。在中国，充满斗志的人本来都可能已经碰得头破血流。”在澳大利亚的夜晚，陈和强与自己静静地交谈。

    心态平静下来的陈和强，在澳大利亚柯达厂的日常工作中，逐步发现柯达是一个注重员工潜力的企业，一个充满人性化的企业，有高度自觉守法意识的公民人格的企业……但也是一个在传统优越感里刚刚苏醒的企业。因为长期处于行业的霸主地位，历史上形成了很强的依赖心理，但在急剧变化的全球强势市场竞争之下，不得不苏醒，不得不变革求存，很多澳大利亚的柯达人都在适应这种变革。

    陈和强当时投身的kos，就是大变革之中的一个代表作。

    kos源自丰田生产系统（tps），最初在20世纪80年代的柯达就出现，但直到最近几年才被提到足够的高度，核心是精益求精的思想，提倡learn（学习、不断改进）的文化。当时，柯达澳大利亚厂还没有推广。这是一种以顾客为导向的系统，消除生产过程中的一切浪费，以达到优质高效。简单地说，就是把东方的完美哲学与美国管理技术结合在一起。

    大量新鲜的词汇涌入这家百年老店，kaizen、tpm、5s……kaizen源自日语，意思是改善，持续不断、永无止境地改进。tpm（total productive maintenance）是一个国际企业界相当推崇和流行的词语，意思是全员生产维护……

    20多年前，陈和强在日本神奈川所观察和接触到的那些企业场景正在复活，甚至公元厂引进富士设备的安装、试运行时的激情岁月，都在陈和强的心中苏醒了过来。丰田生产体系也是在那个时代诞生的。在20世纪30年代，丰田开始做织布机就怀有的观念，在70年代的石油危机中破壳而出。但没有人能够想到，当丰田车在北美大陆挺进的时候，1991年，丰田汽车主席丰田喜一郎代表公司领取“戴明奖”时，几乎声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”

    陈和强看到了中国人参与柯达变革的一个机会。这个公司不再被看做一家强势的公司、到中国打扫了七八家感光企业争斗不休的战场，它同样面对一场堪称巨大的变革，而中国人能够展现自己的力量和价值，能够为此做出贡献。

    对于1年前合资企业最初的经历，陈和强有了足够的反思。

    本地化应该是双向的，进入合资企业的中国人必须国际化。尽管，“柯达中国”要变成“中国柯达”是一个可能的趋势，但中国人要主动领略柯达的价值。陈和强甚至意识到，当时自己的一些个人主义的心态妨碍了自己的一些判断。当时，很强的技术背景让他们比较自信，但合资以后，以前的家国之念似乎落空了，有一种打工的心态。陈和强后来说，这是错误的。柯达老板是与你一体的，股东、员工、客户三位一体。

    一种改进的心态，一种强烈参与变革的心态，开始生长。陈和强感受到自己内心这些剧烈的变化。他看到了很多改善的机会，增强了柯达中国变成中国柯达的使命感。在他身上沉淀的原公元、富士的传统，与柯达的传统开始融合在一起，不再争斗。

    一年半后，从澳大利亚归来的陈和强，对自己有一种焕然一新的感觉，怀着强烈的参与变革的冲动，人们可以明显地感受到。叶莺说，他刚回来就像站立在赛马场上的跑马，用蹄子刨土。

    真是相当不容易，在一番直通到人们内心的冲突和磨合之后，柯达开始赢得人心。</p>

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