说到攻坚战，柳传志的希望是“早晚有一天要取代ast”。自从1987年在ibm和ast中选择后者来做代理对象，他就种下这个念头。1990年1月，柳传志召集香港公司12名经理，向他们提出一个问题：为什么“ast微机”能够风靡中国市场？那时候大陆上的中国人买一台ast/ p386，要付33 900元。去掉进口商的折扣、关税和营销成本，还有24%的纯利润，谁都能算出这中间的利润有多大。就像马雪征说的，“整个香港联想全是靠这块赚钱。”公司头上戴着“进军海外”的光环，其实就是把“ast微机”从香港运到中国大陆，然后就忙着点钱。当然他们也让ast达到了辉煌的顶点。后者本来是个二流公司，并不出名，自从有了联想做代理，便在中国市场的份额一路飙升，成了第一名。中国用户听信联想的广告，人人当它是名牌。

    20世纪90年代早期是ast微机的黄金时代。实际上，它的产品中有80%通过香港联想进入中国大陆，香港联想又是通过北京联想来占领客户群。这是一个里应外合的过程。看到联想把汉卡插在自己的机器上，ast挺高兴，把联想当做最可靠的伙伴，深信自己当初把中国市场的独家代理权交给联想是明智之举，不惜牺牲其他销售渠道。对于南北两个联想沆瀣一气垄断货源的行为，它也听之任之。他们以为，只要能把ast微机卖出去，谁都一样，却不知道眼前这个合作者野心勃勃，能量超凡，正在把代理ast获得的利润拿去弥补自制板卡的亏损，还把1 350万元用来开发“联想微机”。不过，他们即使知道了也不会当做一回事。那时候ast完全不会相信联想微机居然成长起来，成了自己的掘墓人。

    中国计算机方面军中的这一小股部队，在20世纪90年代的最初三年，一直让联想微机与ast微机并列在销售人员的报价单上，听凭用户挑选，同时睁大眼睛寻找机会取而代之。有证据表明，1990年3月是这一历程的起点。“曲线救国”的策略已经在政府里产生影响，“联想286微机”通过检验，还获得了第一年生产5 000台的生产许可证。“这一天终于是到来了，”柳传志说，“我们长年来追求的自己研制生产的机器能和外国机器一比高低的愿望，开始实现了。”

    已经掌握了ast微机市场控制权的柳传志环顾左右，决定采取行动。他把公司所有的销售人员集合起来，起了个冠冕堂皇的名称叫“干部培训班”。李勤在会上向大家宣布：“我们已经下定决心，不再推销ast286的机器，我们要把自己的产品推到市场上去。”会场一下子乱起来，众人交头接耳，一时间还弄不明白这是什么意思。就听李勤接着说，“只留一小部分还继续撑着ast，而把联想的主力队伍全部转向联想微机，包括生产、采购和销售。”

    会议开了至少四天，比预期的要长。柳传志倾向于把这当做一次战地总动员，因为谁都知道“这不是一件容易的事”。销售人员不怕推销新产品。有人当场说，“‘联想286’除了一块主机版和一块品牌，其他配件和ast微机是一样的，连机箱都一样。”大家一声欢呼。都说自己会跟用户说，“联想机器的运行功能和ast不相上下，价钱却便宜。”便宜多少好呢，这要好好商量再定不迟。直到会议结束前，他们一直讨论“联想微机”应该是个什么价格。商谈的结果是，“我们的机器绝对是个高档产品，价钱可不能便宜太多。”

    但是大家已经吃惯了ast这块肥肉，就这么扔了实在可惜。销售人员还在患得患失，都说：“放饭碗里的肉不吃，要是再捞不着锅里的，岂非鸡飞蛋打？”就连李勤也有些担心：“如果ast市场没有了，自己的机器也推不出去，那么到年底开总结会时，我看大家就不是扬着脖说话了，脸马上就会拉长，脑袋就会抬不起来，到那时吃饭都成问题了。”

    “我们可以有三种结局，”柳传志说。几个月来，他一直在公司高层领导中勾画新战场上可能出现的图像：“把自己的做好了，ast也没有丢，这是上局；把自己的做好了，也把ast丢了，这是中局；自己的没有做好，把ast也丢了，这是下局。”

    柳的想法得到李勤和倪光南的全力支持，那时候公司的总经理和总工程师真是同仇敌忾。会议结束时，无论研究人员还是销售人员，全都受到充分的教化和鼓舞。他们虽然知道柳传志是个雄心勃勃的人，但是直到柳传志说出“我们要办一个长远的公司，为子孙后代做点事，而不是办成一个短期的尽管能够闪烁光芒的公司”时，才特别清晰地感觉到这个人脑子里的梦想非同一般。

    杰出的企业家都是信念坚定的人，同时又是超级机会主义者。原来“联想式汉卡”只是公司成长道路上的一个台阶，“微机主板”又是一个台阶，“代理ast”还是一个台阶，柳的真正目标是让“联想微机成为中国名牌”。而现在，这已经成了整个公司的梦想，把全体员工的步调统一起来。</p>

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