人力资源总监在招聘重要员工时，最需要做的，就是判断该人凭借什么因素造就了以前的辉煌。

    诸葛亮之所以同意马谡去镇守街亭，一是因为他自告奋勇，二是因为马谡以前为诸葛亮出谋划策取得了不错的成绩。也就是说，诸葛亮对马谡的基本能力是信任的。但是，马谡过去的成功真的就能证明他的能力了吗？我看未必。

    马谡第一次小成绩，是为刘备的败军煮茶，放了些草药。只需要略微懂点儿药理知识，再有投靠刘备的心愿即可。几乎不能算做对能力的证明。

    马谡此前最大的功劳，就是为诸葛亮平定南平地区的叛乱提供了有效的策略和方针。诸葛亮因此演出了“七擒七纵”，收服人心的好戏。但是，这个策略的具体执行者并不是马谡。马谡只是给诸葛亮指出了一个可以去尝试的方向，而具体到如何抓到孟获，放还是不放，怎么样再抓，都是诸葛亮自己在具体执行。七擒孟获的功劳，诸葛亮要占8分，马谡最多得2分。

    可以说，马谡有一份看上去很不错的简历，但是，专业的人力资源管理人士，一般对简历都有自己独特的看法。贝塔斯曼直接集团人力资源总监吉涵斌就曾经说过，“我看重求职者三方面的特质：很好的沟通能力、责任心、主动性。不同的职位可能会有不同的要求，但这三方面的特质是共同的要求，也是最重要的。”而且，他还“比较不喜欢那些美化简历的人，通常来说，花哨的简历不仅不会让我看好他，而且还会降低我对他的信任度，这样的人我一般是不会选择的。有的人在他的工作业绩中，把自己描述成一个做得很多、很漂亮的人，但事实上，这些事情根本不是他应该做的。比如，我看过一个部门经理的简历，他的简历给我的感觉是，他在处理总经理才有权利处理的事情、完成的业绩，这让我很难相信他。”

    可以说，衡量评估个人的能力，开发个人的潜能，并给予他最适合的位置，是人力资源管理上最大的挑战之一。

    人力资源管理的复杂之处就在这里。在选择合适的人才之前，需要先做很多评估的工作。目前，很多大公司都已经制定了自己的评估体系，有的还在选才前进行性格测试，这都是非常标准化的选才流程。

    各个分管具体项目的中层经理们的成绩即使是一样的，也不能证明他们的能力就是差不多的，因为各人面对的情况不一样。有的时候，甚至是那个成绩最差的负责人，恰恰是最值得组织信任和表彰的。

    某公司每年都要评选最佳区域经理的前三名。得到这个奖励的前三名经理不仅意味着可以得到数量客观的现金奖励，更是来年全公司学习和效仿的对象。因此，每年公司为评选这三个经理都煞费苦心。对于选出的前三名，公司是有销售额数量规定的，但是，前三名的排位却和绝对的数量差别无关。

    2003年，公司有三位经理入选三甲。

    业绩第一名是位已经连续四年进入这个名次的老经理，今年也不例外。他是一位认真负责的区域经理，由于在该地区多年，渠道畅通、人脉绵长，每年的业绩都非常优秀。

    业绩第二位是第二次进入三甲。他在年中遇到了区域中的突发事件，后来由于及时与总部沟通，总部给出了有利政策，他也处理得当，情况转危为安，销售业绩虽然受到一定的影响，但依然很优秀。

    最后一位是刚到一个新区域就任的女性。在她到达后，该区域分公司由以前全国排名最后三位，一跃成为前三名。并且，在这一年中，她成功削减了该分公司的一部分管理费用，使公司的盈利率得到了提高。销售业绩也非常不错。

    公司多方征求意见之后，决定冠军授给了这位女经理，亚军给了资深区域经理，而另外一位处理突发事件后追赶业绩的经理获得第三名。

    公司的理由是：该女性不仅带领分公司取得了大踏步的前进，而且为公司的整体盈利做出了重要贡献。而处理突发事件的经理虽然也显示了自己的能力，但是，年底阶段出货速度过快，有可能造成不分渠道的囤积，对来年业绩带来压力。

    在这样的比较中，同样的业绩虽然代表程度接近的能力，但是，由于环境不同，哪种情况更值得表扬和学习，就看公司更需要什么样的人才了。

    在这个案例中，业绩第一的经理取得优秀成绩，凭借的是自己多年在该地区的耕耘；而处理突发事件后的经理，凭借的则是总部给予特殊地区的特殊照顾；只有这位新到任的女性管理者，凭借的是对公司各个方面的加强管理，才得到了这样的成绩。

    这种能够迅速在新环境中找到问题并且解决问题的能力，使她不仅能够胜任这个环境，也可以在更需要她解决问题的公司做出业绩。而且，她的事迹还可以鼓励那些排名靠后的分公司经理，通过自己的努力改变现状。

    再回到马谡的案子，如果诸葛亮真的有一个人力资源总监，他就应该看出，马谡以往取得的成绩，都依靠的是脑力，而非实际的行军打仗能力，或者说，马谡并不擅长指挥具体的战役。这种情况下，如果实在没人合适，不如就派王平自己去镇守街亭，也许还来得更加妥当。

    因此，判断一个有过不错履历的人才，是否真的适合你目前的任务，是一件非常艰巨的工作。不能光看简历，也不能光看上一个任务完成的情况。

    当然，更不能仅仅靠自己的感觉。

    拉里在《执行》一书中曾经写到过一个案例，非常值得借鉴。

    我和一家消费品公司的ceo及该公司副董事长共进午餐。这家公司的销售额不断下降，我们讨论之后认为，该公司的营销部门领导不合格，需要聘请一个新的营销主管。这可是一件关系到公司前途命运的大事。这位ceo想到了一个人，副董事长马克也对这个人大加赞赏。ceo说“他非常了不起”，“在哪些方面？”我问道。但是，ceo并不十分清楚，只是泛泛地给了我一些回答。我接着问“你为什么认为他非常了不起呢？”他没有了答案。

    我问这位ceo和公司的董事长，“这个岗位的基本要求是什么？”经过一番讨论之后，他们给出了答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和印刷媒体上投放广告有明确的办法；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司新产品的发布。

    在描述完这些特征后我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件？”他们许久没有给出答案，最后，这位ceo坦白的说：“我现在才发现自己根本不了解他。”

    可以说，很多公司的高层管理者，都和这位ceo以及当时的诸葛亮一样，是凭借着某种感觉在选择自己的中层经理的。感觉有时候很准，但未必会永远都可靠。制定一套合乎企业需求的人员和岗位搭配标准，将有助于企业解决这个问题。</p>

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