1999年才成立的蒙牛，绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，处于“三无”状态。注册资金只有1000万元，强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯，在这种情况下，属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略，先在二、三级城市打拼，老老实实等到规模到了一定的程度，再来挑

    战自己的同行业巨头，向一线大城市发起攻击。

    但蒙牛人偏偏没有这么做，他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手。

    在香港市场，面对的是国外的乳业巨头，同时还有香港人对大陆产品的成见；在上海市场，面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明；在北京市场，面对本地乳业巨头三元；在内蒙古，面对强大对手伊利。每一个一线市场，都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛，不过是一个“小不点”，销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。

    可以说，蒙牛人是知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就象蒙牛预测的那样，全线飘红。

    蒙牛通过先难后易，最终成就了自己，坐上了中国成长企业百强之冠。

    海尔先难后易的国际化进程

    海尔集团的国际化进程，也遵循着先难后易的原则。

    从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。

    当大多数国内企业还沉浸在做oem（贴牌生产）、满足于赚取一点可怜的加工费的时候，海尔就开始考虑品牌国际化，在国外市场树立自己的品牌。

    当大多数企业国际化选择在东南亚等国家，满足于占领小国、低水平国家市场的时候，海尔将目标瞄向了欧美发达国家，首先就是进攻冰箱行业的鼻祖——德国。德国的冰箱虽然不很出名，但是德国人对冰箱是非常严格的。海尔在德国获得了成功，随后进军美国市场，美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的样板，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。

    与只是销售产品获得外汇、先进入发展中国家相比，先进入发达国家、宣传自己的品牌而不止是销售自己的产品，这是一条非常艰难的国际化道路。

    首先，发达国家的市场一般都非常成熟，各种规定比较成型，进入的门槛就很高。

    其次，国际性品牌和知名品牌多，实力强，都各自占有稳固的市场。这些品牌，实力都非常强大，技术也领先，与他们竞争，不论从资金、技术、人才等方面，国内企业都处于比较明显的下风。

    再次，发达国家的消费者需求和消费心态比较成熟，大家都有一些偏好的品牌，需求也都得到了较好的满足，很多品牌都有一定的忠诚消费者，他们很难在短时间里接受外来的新品牌。

    但是，将国际化的目标首先定位于要求最高、标准最严的发达

    国家，从最难攻克的发达国家入手，一旦在发达国家站稳脚跟，成了全球发达市场的名牌，也就成了全球的名牌，便可以易如反掌地进入发展中国家。

    海尔的道路也充分证明了这一点，通过攻克德国、美国等发达国家，海尔创出了自己的品牌，拥有了国际声誉，成为唯一具有海外声誉和影响的中国家电企业。随着海尔在国外的成功，海尔在国内市场的销售成绩也得到了大幅度的提高。</p>

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