有的时候，妨碍员工开始认真考虑工作表现的并不是心理问题或者听起来很专业的心理自卫行为，其实就是一种窘迫。有时你会碰到这样的员工，他遇上了很多麻烦，正处在一个低潮期，但是他又开不了口，无法清楚地说明自己的感受。而有的员工又是因为不是很了解目前的真正处境，被自己的错误想法所包围而说不清楚。总之，在这个时候，面对这种情况，你最应该做的就是：听完员工的话，鼓励他继续说下去，直到最后听出问题的苗头。

    把第三阶段中最关键的东西挑出来

    这里所说的苗头指的是什么呢？这种苗头就是指员工在第三个阶段要结束的时候会说的话。第三个阶段刚开始的时候，员工会说个没完没了。他所说的话里面有很多内容重复的东西，还有滔滔不绝的各种故事。这之后员工会停顿一会儿，然后就是员工的话要说完的时候了。需要留意的苗头也就会在这个时候出现。这种苗头是一个信号，一个暗示——员工已经开始放松下来，这个阶段的谈话就要结束了。其他可以预示这个苗头出现的举动还有员工往椅子的后背上一靠，原来紧绷的肩膀一下子放松了下来。或者是你察觉到他整个人都从紧张的气氛中完全放松了下来。有时员工甚至会直接说：“哦，我想我已经把要说的话都说完了。”

    第三个阶段很好地诠释了我提到的交流规则：“无论我说了什么，其实并非如此。”在和别人说话的时候，我们总是会耍一些小聪明。我们不会按照事情的真相和原貌来给别人描述。我们会去误导别人，还会找各种各样的借口来为自己开脱。我们十分熟悉说话的技巧，所以我们知道怎么样去误导别人的认识。此外，还要牢牢记住“谢尔曼规则”的第二点：“无论我说了什么，其实还不止如此。”当你注意到这个苗头时，当员工归于沉默时，不要认为他已经真的把所有的话都说出来了，事实上还有很多话他并没有说出口。

    有很多方法鼓励员工再重新打开自己的话匣子，说出一些他之前没有吐露的信息。一个办法就是保持沉默。无声的你就是在要求员工重新开口。事实上，这几乎是强迫员工再接着说下去。另一种处理第三个阶段结尾的办法是给员工一些鼓励：

    你愿意向我表白自己想法的举动给我留下了十分深刻的印象。我想你能不能详细地向我描述一下这究竟是怎么一回事？你还有什么别的要告诉我的吗？

    要无形地“敲打”一下员工的脑袋，向他发出一个“邀请”：你再多说一些吧。这种方式足以鼓励员工把谈话继续下去。要不断地提问，也要认真听员工说。在员工快把话说完的时候，往往会吐露一些对经理来说极为重要的东西。在通常你以为员工已经把话说完的关头，如果你能再给他两三次机会，那么你有时会发现一些意料之外的而且非常有用的信息。

    在第三阶段的整个过程中，你会听到很多有趣的东西，这有助于你做出最初的判断：对于实情，员工究竟了解多少。你可能会发现一些深深隐藏着的矛盾。你可能发觉一些急需改进的地方。你可能会对员工产生不同以往的看法，感受到他们所面临的一些压力。你也许会了解员工没有实现了的一些期望，而这些期望的落空可以解释员工为什么会对抗公司的规定而上班迟到。你会真正地了解在员工身上究竟发生了什么事情。我最后的一个建议就是直到员工把内心的这些感受全都宣泄出来之前，一定不要把压力谈话引入到下一个阶段。</p>

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