你的员工有多棒: 把“问题员工”打造成金牌员工问题员工管理调查表(5)

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你的员工有多棒: 把“问题员工”打造成金牌员工：问题员工管理调查表(5)

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    移送拟采取已实施

    □□20有以下情况时，请不要再劝说员工，要么采取进一步的直接措施，要么将员工移送其他专业部门处理：①对一个焦躁不安和心绪紊乱的员工，在经过两次劝说后，收效甚微甚至没有改变；②对一个情绪稳定的员工在经过三到四次劝说后，没有成效的。□□21把员工交给人事部门或是员工援助计划主管。□□22把员工交给专家（大夫、心理医生、治疗中心）。□□23把员工交给其他管理者，通常是更高级别的管理者。□□24其他：

    运用报酬制度拟采取已实施

    □□25排除合格表现在管理上的和环境上的障碍（现实中，缺乏充足资源、管理者的支持、时间不充裕、公司氛围等因素）。□□26排除任何现存的会阻碍积极表现的处罚（比如，糟糕的团队标准、做同样的工作、新的薪水要少于以往的小时计工资加上加班工资的总额）。□□27排除任何现存的对不良行为的认可，鼓励或报酬（比如，对旷工的罚款，只有当员工做坏事时才认识他）。□□28对好的行为给予额外的认可、鼓励或报酬（比如，“好棒”、激励或对特别表现给予特别奖励）。□□29减少员工现在工作的工资，削减表现奖金，降低职务级别，或令其（带薪或无薪）停职。□□30其他：

    工作调动和重组拟采取已实施

    □□31重新安排员工现在的工作，提高或降低工作难度使其与他的能力相适应。如果不做现在的工作，他或她有能力干其他的活儿吗？□□32把员工调到其他部门去或者让他干别的工作。如果仅仅是打算把问题抛给别的上司，就不要这么做。如果调动能改变“方枘圆凿”里的情况，才是恰当的。□□33降职。通常可依公司内部正常的工作程序做出这类决定。当决定者拥有职权并愿望良好时，这个决定就是恰当、可行的。□□34其他：

    纪律处分程序拟采取已实施

    □□35激活公司的处分和警告制度。让公司内部的政策告诉所有员工什么是公司所期待的，在目前的工作表现中什么是错误的，员工应当怎样去进步，何时取得进步和如果没有那么做的结果。

    □□36基于累进式纪律处分的要求，必须对员工提出妥当的后续警告（口头或书面的）。□□37给予时间、手段和支持让员工有充分进步的机会。□□38给员工设定一定观察期，在这个观察期，任何进一步的违纪往往会导致解雇。□□39对违纪员工留职察看，以此让管理层有时间根据实际情况做出决断。留职察看通常也是一种纪律处分方法。□□40对于严重的渎职行为（不论是作为或不作为），就不必循序渐进了，应该直接进入解雇程序。□□41其他：

    解雇程序拟采取已实施

    □□42与人事部门和法律顾问一道审查整个情况。这个审查也许并不导致解雇，但是当经理已经做完了他能想到的所有事情后，这种“旁观者清”审查就特别合适了。□□43与各级执行官一同审查情况。□□44发出最后警告。这不是在每一个案例中都必须的。□□45决定：是否需要提供解雇后的新职介绍，或是给予比最低解雇工资和津贴高的安置费？□□46给员工自愿辞职的选择机会。□□47解雇员工。□□48实现估计解雇员工可能对工作团队产生的不良影响。要为此做好准备，考虑是否有必要采取“损失控制”措施。□□49反思一下做错了什么，以避免下次出现同样的问题。□□50其他：

    拟采取行动归纳表你现在已经选择了许多的行动。请把这些行动内容按顺序填到下面的行动计划书里，这会对你的工作有所帮助。行动#拟采取的具体行动实施记录始期终期</p>

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