七步到总裁: 把握时机 成就自己： 一、千方百计完成别人做不成的事(2)
3.该出手时才出手 打篮球抢篮板时不知你是否有这样的体会：跳得太高了，不行；太低了，更不行；时间太早了，不行；时间稍迟几秒，也不行。只有目盯篮板，根据准确的经验判断，你才能准确地抢到篮球板，“花大虫”罗德曼不是最高的运动员，却是威慑篮下的篮板王；“大笨钟”华莱士也是靠其强悍的作风和准确的判断横行篮下。 《史记·淮阴侯列传》中说：“犹豫不决的猛虎，不如敢用毒刺刺人的蜂蝎；徘徊不前的骏马，不如稳步向前的劣马。虎缺乏果断，往往捕不到食物；马缺乏果断，常常耽误行程；人缺乏果断，会处处陷于被动。”果断来自于正确的判断、快速的决策、果敢的行动，所以，果断是一种勇的行为、智的体现。它是人的一种综合能力。在人们的安身处世中，有了这种能力，可以抢到先机，出奇制胜，转危为安，消除后患。果断，是建功立业者所必备的品格和能力。 晚清官僚张之洞之所以在清流中获得较大声誉，主要的是善于把握时机，在机会来临时，紧紧抓住，果断出击，从而大全胜，名声鹊起。张之洞抓住分量足、影响大的案件予以上奏，不但使得所参与弹劾或谏议的案件都获得了成功，而且都产生出了轰动效应。如1879年他为“东乡惨案”上书鸣冤，使多年沉冤得以一朝昭雪，便是一著名事例。 当初在督鄂和暂署两江时，他虽然对康有为违逆自己的意思在报上发表议论，表现出强烈的不满，但他对康有为创办的《强学报》并没有操之过急，没有立即采取封杀措施，而是一直在悄悄地等待时机。他老谋深算地觉得康有为这样做必定会有人站出来指责，到那时借助外力予以整治，效果才更好。不久，北京果真传来了取消强学会的消息，于是他借机命令上海道解散强学分会，停办《强学报》，又命汪康年接管强学会的全部余款及各项不动产财物。 唐代诗人罗隐曾写道：“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”这就是说，人生之路尽管漫长，关键处却往往只有“几步”，关键的这几步走好了，以后就相对容易多了。 4.把领导不愿承担的事接过来 领导负责范围内的事情很多，但并不是每一件事情他都愿意干、愿意出面、愿意插手，这就需要有一些下属去干，去代老板摆平，甚至要出面护驾，替领导分忧解难，赢得领导的信任。有些人很不注意领导愿意干什么工作、回避什么事情，往往容易得罪领导，惹出麻烦。某县化工厂因产品质量问题严重，引起社会关注。省电视台记者到该化工厂采访时，最先碰到该厂办公室的小陈，小陈怕说不好承担不起责任，就对记者推卸道：“我们厂长在办公室，他说了算，有事你找他去吧!”结果，记者闯进厂长办公室，把厂长抓了个正着，厂长想回避也躲不开了，硬着头皮接受了采访。事后，厂长得知小陈不仅不提前通风报信，还说了那样一句话，很生气，很快把小陈炒走了。 小陈的教训很深刻，记者采访质量问题本不是光彩的事，按道理，从为领导着想的角度讲，他除了应实事求是地讲明问题的原因外，还应该维护领导的面子，替领导分忧，而不该把事情全推到厂长一人身上。 一般地讲，领导有几愿几不愿。 一是领导愿做大事，而不愿做小事。 理论上讲，领导的主要职责是“管”而不是“干”，是过问“大”事而不拘泥于小事。实际工作中，大多数小事由下属来承担。 从心理的角度分析，领导因为手中有“权”、职位较高，面子感和权威感较强，做小事显然在他看来降低自己的“位置”，有损领导形象，比如打扫办公室卫生、打开水、接电话等都是领导不愿意做的。一个刚走上领导岗位的人讲：“我最早也是从扫地打开水走过来的，也是从媳妇熬到婆婆的，这回儿轮着你们扫地打开水了。” 二是领导愿做“好人”，而不愿做“丑人”。 工作中矛盾和冲突都是不可避免的，领导一般都喜欢自己充当“好人”，而不想充当得罪别人或有失面子的“丑人”。 梁凤仪女士在《如何与老板相处》一书中举了个实例，香港有位企业巨头，是出了名的好好先生，那是因为任何人跟他谈任何事，从来都不会得到否定答案。当然他并非有求必应的黄大仙。碰上他真想合作的对象或他肯出手相帮的情况，就会亲自出面，卖个人情。不然的话，一律由他的下属以各种不同的理由回绝对方的要求，他是不会露面的。 愿当好人，不愿演丑角的心理是一般普遍的领导心理。此时，领导最需要下属挺身而出，甘当马前卒，替自己演好这场“双簧”戏。当然，这是一种比较艰难而且出力不讨好的任务，一般情况下领导也难以启齿对下属交代，只有靠一些心腹揣测老板的意思然后去硬着头皮去做。做好了领导心里有数但不会讲什么明确的表扬；如果下属因为心租或不看眼神把领导弄得很尴尬，领导肯定会在事后发火。 三是领导愿领赏，不愿受过。 闻过则喜的领导固然好，但那样高素质的人寥寥无几。大多数领导是闻功则喜、闻奖则喜，鲜有闻过而再者。在评功论赏时，领导总是喜欢冲在前面；而犯了错误或有了过失以后，许多领导都有后退的心理。此时，领导重需下属出来保驾护航，敢于代领导受过。 代领导受过除了严重性、原则性的错误外，实际上无可非议。从单位工作整体讲，下属把过失的原因归结到自己身上，有利于维护领导的权威和尊严，把大事化小、小事化了，不影响工作的正常开展。从受过的角度讲，代领导受过实际上锻炼了一个人的义气，并使自己在被“冤枉”过程中提高预防错误的能力。 结果，因为你替领导分忧解难，赢得了他的信任和感激，以后领导肯定会报答你，给你“吃吃小灶”。 5.以自己的表现弥补领导的不足 事情总有正反两方面，骄傲自大就是一例。有骄傲自大的人，一方面因为有“只要有我在”的气概去面对困难的局面，使人觉得其很有雄心，但从另一面看，如果太过自负而独断专行，则容易被人敬而远之。 作为上司和下属要有的心理准备是，干工作不仅要依赖自己的能力，同时也要知道个人的能力总是有限的，因此上司和下属应该学会相互依靠。 能干的下属，容易流露出轻视上司的情绪，这是十分危的。如果真有能耐的话，就应以自己的能耐去弥补上司的不足，这才是正确的方法。有位名人曾说过： “上司绝不是愚蠢的，如认为他是愚蠢的就是太自负了。” 其实，所有处于上司地位的人，总有超出别人之处，否则就没有办法做他人的上司。那种以为上司看起来很愚蠢的人，实际都是过于自负的下属个人的想法而已。 当然，人各有长。如果要分别比较，下属总有比上司高明的地方和时候，也有个别的下属在各方面都比上司强。不过，这种情况还是比较少见。因此，身为下属应该考虑如何弥补上司的不足。 a下属应该填补上司不擅长或能力不足的方面。技术干部出身的上司，如果不擅长与其它部门交涉，则下属应该负责与部门人员的交涉和谈判等事情。相反，如果上司擅长与人交涉和谈判，但却不长于工作细节的考量和拟定详细的计划等，则下属就应该主动担负这些工作。 b如果下属以某种施恩的态度来承担这些工作，就会引起相反效果。 另外，下属有些工作，起初是为了替上司解难才承担的，如果弄得自己太突出，就容易招致误解： “这家伙爱出风头。” 这并不是说下属不该替上司解难，而是要把这种替代工作控制在适当的范围内。 这种分寸不好掌握，既要帮助上司，又要保全上司的面子，但却是一定要做到的。 c不可踏入上司的领域，尽快抓住扮演上司所需的角色。 的确，每一位上司都有他不可侵犯的圣域，也就是他最得意而引以为傲的领域。有些下属工作能干，却不小心而在上司的领域里随便插嘴，或任意要为，这是很不好的。 上司总是认为，能够弥补自己缺点的能干下属，是可靠的；但是对上司擅长的领域也要插手的下属，会被上司认为爱出风头，如果经常这样做，上司就会警觉，长此以往，说不定会演变成敌对关系。 曾创造出号称“世界的本田”的本田宗一郎，有一位事业上的好伙伴，名叫藤尺武夫。这两个人被公认为事业上的“好搭档”，但彼此的性格和擅长却完全不同。本田是一位自由奔放、喋喋不休的人，而藤尺却是一句句有条有理地边想过讲的人。本田负责技术部门，藤尺专司销售部门，两个人从没有在对方的领域插过嘴。藤尺在经营方面发挥非凡的才能，但始终很尊重本田先生，他本人也从来不出风头。 直至现在，这两个人仍为大家津津乐道，且被视为绝佳的搭档，这完全是两人彼此信赖对方的能力，而不曾干涉对方领域造就的。 在日本，还有一对事业上的绝佳搭档，就是松下电器的松下幸之助及其助手井植岁男。这两位是完全不同的类型。松下先生属于前瞻性的人物，井植先生却刚好相反。松下先生高举理想的火炬，指出该走的路，井植先生就遵循松下指示的方向拟定计划，然后以非凡的能力将它一步一步实现。 首脑与副手的关系应该如此，领导者与下属的关系也应该如此。如想成为上司的得力助手而受信赖。应该要与上司配成搭档，努力成为他的好伙伴。以你的力量使上司发出光辉，其终极结果你也会发出光芒。</p>
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