李东生的盲区

    坊间的评论多把tcl跨国并购遭遇的困境解释为“磨合期效应”，而我的观察却直指李东生国际化战略的盲目性。

    李东生是一个视野宽阔而又务实的商业领袖。当他对波士顿咨询公司关于收购汤姆逊风险的报告碾转反侧，夜不能寐时，跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍，他的思维肯定比我们这些旁观者深刻得多。最后，他还是选择走上这条倍受质疑的道路。为什么？

    李东生全球化的经营思维的神经，最初是被1997年东南亚金融风暴所触动的。中国企业近年来越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破欧美坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。他最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。

    可是，随着德国施耐德的挫折与2004年新并购一些合作细节的透露，却显示出相反的讯息。在汤姆逊彩电业务的整合中，tcl最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。就是外界盛传整体盘过来的阿尔卡特手机，根据协议，也只是2g、2.5g多项专利归合资公司拥有，3g专利并不划归合资公司，而手机真正爆炸性的成长机会却是在3g。

    当然，李东生从来就不是一个人，他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。时任中法合资公司tcl阿尔卡特移动电话有限公司(tamp)的首任ceo的万明坚，数次在媒体访谈中阐释他提出的“中国制造智慧化”，即凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，赚取产业价值链的高端利润。tcl海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌，已为时太晚了。”这位安明浚曾经是tcl集团在2003年4月收购的美国govideo公司首席执行官。由此，可以看出tcl高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行”。

    李东生作为tcl的创业元老与精神领袖，身处于一种拥戴中，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性，但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队，基于特定立场上生发出的观念，不可能不反过来影响领袖本人。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每天每时都在产生，生活不断需要新产品、新品牌来开辟新坐标。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道。

    适合自己的战略

    中国本土已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，你能与他们抢夺中国市场份额，你就一定能在别的市场上有所作为。国内市场就是高端！占据高端，才有与国外一流公司结盟的可能。在自己的地盘上，掌握着销售网络、相关的商誉、知识产权、客户关系以及强劲的本土关系，都是tcl的无形资产，利用这些tcl王牌，可以获得真正的技术优势与管理优势，能够更有效率地组织生产和办工厂。

    李东生是一个智者，他时刻警醒着事物昙花一现的本质，从来没有把tcl定死在一条路上。他不断通过行动对前期的跨国经营进行反思。2004年11月4日，tcl集团发布与日本东芝株式会社共同投资5000万美元，在南海组建电冰箱、洗衣机制造和销售公司；11月8日，tcl白色家电再次宣布与具有意大利公司背景的青岛威士电器合资，在青岛建立冰箱生产基地——tcl电冰箱青岛工业园。通过与技术领先的国际品牌合作，既使tcl快速实现白色家电产品产业线的全面升级和管理的提升，也是tcl全球化经营的新战略探索。

    在2004年6月底李东生与杰克·韦尔奇的那场高峰对话中，韦尔奇告诫，千万不要固步自封，应对欧美贸易保护主义的最好办法，就是要勇于到欧美市场上去办厂发展。我们有理由相信，通过固化本原，tcl会顺着情势自然更新发展战略，勇敢地到美国市场上去创立tcl品牌。一如建房子，先夯实基础，再垒墙上梁，是自然而然的事。

    .c.李东生勇吃螃蟹万明坚解聘自己

    都在道上跑，还是自觉维护一下江湖规矩来的聪明。

    ——题记

    2004岁末，李东生第5次出席中央电视台年度经济人物颁奖典礼，带着标志性的谦和微笑，发表了即席演讲：第一个吃螃蟹的人。他讲述了tcl作为第一家中国公司收购国际著名彩电、手机品牌的故事，而只字未提前不久祭起绩效大旗把万明坚从tcl移动ceo拿下的事。</p>

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