先定义后求解

    提问：您在1999年定义了集成市场发展方向，而vitria也在这一年成立。请问是先有定义还是公司？

    张若玫：人常常不是很容易找到问题的定义。而给问题定义之后，往往找到答案是很快的。

    我们定位的非常快，决定开一个公司，公司的技术要对商业有最大的影响力，而什么样的技术有影响力呢？我们开始思考过去十年商业界面临最大的问题是什么？我们认为是系统之间的集成。我们的新公司就是要用最新的技术，解决集成的问题。我们又想到单靠写程序解决系统与系统之间的关系，永远写不清楚，所以我们决定要有一个完全创新的想法。

    提问：vitria目前在全球集成市场的份额如何？

    张若玫：我们可以就特定市场来说这个问题。电信行业，我们在全球占60％，在北美洲占85％。再比如医疗保健市场，去年我们从完全没有顾客，今年却变成了市场领导者。

    提问：那么你们是如何做到的？

    张若玫：从刚开始我们就意识到，我们的技术产品要比别人好十倍百倍，这样才可以竞争得过别人。我们知道将来集成市场被发现以后会变成一个非常非常大的市场，所以我们的定义是不但要成功，而且成功要持久。因此前四年我们完全没有告诉别人我们在做什么，而是全力埋头开发，直到大型的产品生产上线以后才做产品发布会。

    客户方面，我们没有像某些公司产品，上市后找一个最小型的解决方案去开始做，而是从最大最难的市场打起，以证明我们产品非常有能力，非常强大，非常灵活。我们的第一个客户是联邦快递，后来又进入了最难的电信市场，这个行业成为了公司第一个主要市场。因为这个市场需要非常快速、可靠、灵活的产品，如果我们能把这个市场打下来的话，就证明了我们的产品非常非常强，别人很难打进来。这样在九个月之内，我们把所有美国大型的电信客户拿下来。可以说我们完全是靠产品和技术起家。电信行业之后，我们将产品平台延伸到金融界、制造业、能源行业及电子政务领域，利用各种行业的不同需求带来我们对产品的革新。

    这个时候媒体开始发现并认可我的价值，讲我是下一代ceo，也就是所谓eceo的典型，并将我与一些非常著名的人物放在一起相提并论，例如思科公司和亚马逊公司的ceo。这个时候事实上vitria还是一个默默无闻的小公司。

    1999年vitria股票上市后，其他公司发现这是一个很重要的市场。差不多三分之一的技术总监都觉得集成是他们最大的问题，很多的公司都想跳进集成市场里，比如ibm、ms等等。1997年我们提出用商业流程解决集成，现在所有人都这么说。而其他公司虽然想做，或者发表文献说他们有哪些做法，但它们没有产品，多半的做法是买一些小公司，凑起来，跟顾客讲它们有这个产品，或者他们也开发在这方面的产品，但多是从2001年开始做起，它们最新的产品程度只像我们1997年的产品，没有新经验，也没有实际顾客的实施经验。而我们则每两三年便提出下一代产品的方向与格局，这样我们的平台也成了行业衡量其他产品的标准。我们连续地往下走，一直不断地向下一个方向下定义和前进。市场竞争是免不了的事情，但我认为对手是跟随我们的方向，他们跟着我们所讲的做，而我们讲的比我们做的，要晚很多，所以我们一直在集成市场上保持领先。

    提问：每隔两三年定一个方向会不会影响你们发展的持续性？

    张若玫：这是个很有意思的问题。我们定的方向是延伸原有的方向，而不是说改变。我们在1994年开始的时候，就知道我们要做什么，做到某一个程度才开始对外面讲我们要做什么，因为我们知道我们讲出去以后，大家都会抄，后来从2000年开始进入的公司只是一步步跟随我们下一步怎么走，很多比较小的细节，并没有很明确的概念，也没有根据市场和顾客需求一步步做起来。他们只能抄我们的模块，真正进入到应用领域，竞争力还是薄弱。

    提问：但是客户有可能出于品牌跟随效应而选择ibm这样的大公司。

    张若玫：我们当然可能碰到客户，他就是要买ibm。可是集成是一个很大的事情，集成做不好的话，整个公司都有可能垮掉。在美国，ibm甚至在我们一些客户的董事会里，客户不会选ibm，因为它们注重的是我们产品的优良品质。当然我们非常谨慎，但大公司对我们而言并不是不可抗拒、不可竞争的对象。比如，我们在美国与南方贝尔公司竞争，南方贝尔考察我们和ibm，最后我们胜出。再比如在制造业，尼桑选择了我们作为它的全球技术服务商。在银行界，加拿大皇家银行，加拿大最大的银行，也选择我们而没有选择ibm。

    套用一句话，我们走的是集中资源打歼灭战的道路。像ibm这样的大公司战场太大，但vitria把所有精力投入在集成领域。

    权力之道

    提问：您和您先生联手创办公司，彼此是怎么分工的？您提供给我们的背景资料里为何没有您先生的介绍？

    张若玫：原先公司背景资料上是有我先生的，他说“把我名字拿掉好了”，现在的资料是他改的。我们认为只是谁更有能力去做一件事而已，而不是争名或争地位。我先生是公司的cto，他在美国科技界被称为“业务流程管理之父”。我的技术不错，但对商业可能更有天分。对媒体对我的报道，我先生也只是为我很高兴而已。建立一个公司，是一种激情，夫妇之间要能够分享这种激情。我和我先生都是实事求是的人，我先生也是我最好的朋友。我认为最好的夫妻，彼此之间没有很大的自我。另外，在夫妻之间非常重要的是，彼此可以完全地自由自在做真实的自己，不需要有什么装饰。

    提问：您一身兼有很多角色：发明家、股东、高层管理人员、业务员、妻子，在这么多角色中转换，您是怎么做到的？

    张若玫：可能还不仅于此，在公司里甚至每一个办公室的装饰我都喜欢自己去做。怎么讲呢？我想，一个基本的是做真实的自己。我不会扮演不同的角色，我只做我特别喜欢做的事和认为是对的事，而不会为了扮演某个角色做些表面文章，讲一些与我心里想的不一样的话，做一些与我心里想的不一样的事。好比我见客户也不是推销产品，而是帮他提供一个解决方案，这个方案里刚好有我们的产品。

    提问：成功会带来权力，拥有权力之后的你会不会和以前有所不同？您认为在管理中应该怎么运用权力？

    张若玫：我从来没有想过我很有权力后会跟以前有什么不一样，我30年前是这样，现在还是这样。获得成功最重要的原因是拥有影响力。你的价值观念要有实质，是要用你的影响力去做一些有意义的事情。我所有的成功都是对我价值观的认可。我对美国的人文地理并不是都很了解，我能够打进美国社会取得成功，是因为我有一个价值观，我带来特殊贡献，我能做到别人做不到的，他们就不得不对我认可，而不是说心甘情愿地认可。我完全没有他们的文化背景，我的做法完全不一样，我的技术为顾客带来价值，没有人能否认成功。

    管理上最重要的是招收最好的人才，不是叫他做某件事，而是我会听他的意见，看他的想法是什么，解释我的决策，一步步的理由是什么，大家一起来做某件事，所有员工尽力把公司做得最成功。</p>

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