宽容失败，有个怎样看待“失败”的问题。一个企业如果没有宽容失败的文化氛围，那这个 企业将不会或缺少主动创新，企业的成长将失去原动力。

    在我们这个民族的文化中，实际上是讳言失败的。尽管有“失败是成功之母”，有“失败是 一 笔财富”，有失败是必须要交的一笔“学费”等等说法，但更多的只是“成者王侯败者贼” 一种说法。直到今天宽容失败也多是组织领 导人、企业家对自己失误的开脱，鲜

    见有将这种说法付与他人的。英雄项羽自刎乌江前仰天 长叹：不是我不行，是老天不容我，将失败归罪于老天爷。对大多数人来说，还是“成者王 侯败者贼”这样一种结果。在对“失败是成功之母”的认识上，我们似乎更多崇尚的是一种 “ 屡败屡战”的精神。这就产生一种偏差：似乎在鼓励一种“不怕在同一块石头上再次摔跟头 ”的所谓 “锲而不舍”的精神。但企业是需要计算“投入产出”的经济组织，一般来说，它不允许没 有回报的投入。这样，失败的价值，可能就不是精神上的，而更多的是经济上、物质利益上 的。我们在这个意义上看“失败”，也需要我们更多地物化、经济化、量化失败的价值。

    我们可以换个角度看：企业投资项目的可行性研究，最后的结果也许是“不可行”。这个“ 不可行”，对企业同样有价值。

    “宽容失败”，我以为在企业中，更多的是确认了一条需要“割舍”的道路，而“行不通” ，可能就是“失败”的最大价值。

    20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位 工 程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千 多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精 神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接 受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第 一 句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试 验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。

    一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。

    这位年轻工程师就是日后带领ge(美国通用)实现二十年高速增长、被誉为世界第一ceo的杰 克?韦尔奇。

    一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们 能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。

    怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。我们在研究样本企业时发现，几乎相 同的 是，这些企业都知道从失败中记取了本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不 是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，而是从失败中更多地知道了什么不应该做 ，应该割舍什么。

    割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了 有的路走不通。

    勇于承认失败是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企 业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的行为，而是激发员工们的挑战精 神和战胜各种困难的勇气，以及不被一两次失败所吓倒，冷静分析失败原因，从而实 现成功的积极性。

    美国管理学家彼得?杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，错误 越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人 ，绝不能将他升为主管。

    一个积极、创新、追求成功的企业有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。对失败的容 忍精神已成为优秀公司的精神内涵之一，而且往往是直接由公司高层灌输培养这种精神。

    我们在研究所有优秀公司的生命历程时发现，在它们生命中的某个时刻都曾有遇到挫折、犯 过错 误的经历，甚至现在它们中的一些公司正经历着困难。然而，关键是优秀的公司表现出的一 种特殊“复原力”，能够从逆境中奋起。

    汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们 重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车 的战略。

    ibm公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，他 们最终都战胜了暂时的困难。

    1995年，由于种种原因，联想(香港)出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛 弃危险的时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联 想合并 ，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长 时 间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市 场的策略与布局，他们终于搭上中国pc市场快速增长的快车，成为1996～2002 年中国快速增长的pc市场上最大的赢家。

    其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当 时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现 巨 大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一 样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。

    海尔教父张瑞敏2002年在cctv上回 答记者：“我们没有大的失误!”果真吗？

    2003年初春的一天，我和《海尔中国造》的作者之一胡泳先生在cctv附近的一家小饭店中吃 饭 。他现在cctv一个收视率很高的经济类“脱口秀”节目（《对话》）中任总策划，这是个非 常时 髦 的职务。谈到联想和海尔，胡泳先生讲：“2000年联想投入巨资打造‘fm365’，是个巨大 失误。”我则告诉胡先生，他在《海尔中国造》一书中津津乐道的“海尔大嫂面馆”， 也早已开不下去了。

    消费者知道“康师傅”比知道生产“康师傅”的顶新国际公司的多。顶新国际1988年开始进 入大陆市场，但由于种种原因，几年时间内，他们带来的200万美元差不多损失殆尽。直到1 992 年开始生产方便面，才从归零中再次发展起来，成为中国市场食品行业的龙头老大。

    二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在 其 他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特 汽 车 创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕 ——福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后执著地坚持原来的 信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他 普及 汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。

    美国联邦快递的一名员工说过：“如果我试着做什么而没有成功，我不怕会有什么后果。并 不是每件事都行得通，只要第二次不再这样做就行了。”

    近年来，一些成功的企业在营造鼓励创新的文化环境时，提出了一些与传统观念相悖的思想 。例 如，对企业聘用的人员，尤其是管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理错误”将被解雇。 这里所说的“合理错误”，是指受聘在企业中担任经营、管理的人员，在经营、管理的过程 中敢于开拓、创新，勇于冒风险。如果受聘员工不犯这种“合理错误”，则说明这个人缺乏 创造性，更没有竞争力。一个平庸保守的人是绝对不可能有所建树的，然而最重要的是，一 个不敢冒险的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将 无可估量。</p>

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