我们知道，公司战略的变化一般总是先行于并且导致了组织结构的变化，战略需调适结构。战略一经确立就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化，使之具有一定的适应性。

    企业无论在什么时候，都必须注意企业组织构架的不断优化。企业面临的生态环境随时都发生着变化，制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。企业选择组织结构关键在于与企业战略、企业发展实际和企业的生命周期相匹配，不相匹配的企业，早晚得被市场所淘汰。

    一个企业最可怕就是不懂得变化，无法因应市场和环境的改变。进入21世纪之后，组织架构的概念就是两个。一个是扁平化，中间层次越短越好。比如一个企业里面，过去从客户开始到零售商、批发商，到营业员，到分公司经理，一直到总经理总共13个程序，效率怎么能提高，怎么能适应现在的个性化时代呢？所以组织架构的平面化是大势所趋。再者是关于业务流程再造，这是一个新的整合，里面是企业，外边是包括了从原材料、零部件的供应，一直到内部的管理，再到批发商、零售商，一直到客户，是整个系统的整合。目前，像这样 大的业务流程供应链的整合，跨国公司基本上都在做，只是叫法不一样而已。

    我们看ibm公司的组织结构就一直比较合理，原因就是他们一直在不断进行着组织构架的调整。有人说。ibm简直就是一头大象，但它又绝对是一家善于不断优化组织机构的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，高层领导总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究pc机，随后占有了80％的市场份额。但是1985年以后，ibm公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），大象又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简塔腰让大象跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把ibm公司不具有竞争力的和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把ibm具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都知道，ibm公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是ibm全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。郭士纳为ibm公司“精简塔腰”的惊人成果：5年创造了一个三星电子（年收入也是250亿美元规模）。大象开始跳起了欢快的舞蹈。

    美国杜邦公司是世界上最大的化工公司，200多年来它不断调整公司的组织形式，以更好地适应市场变化，其中就包括对塔尖管理层的调整。初期，杜邦公司的塔尖管理层，行使了太多其他管理层次的权力，高层管理人员总是陷入日常经营之中，而不是预测需求和决定如何适应市场变化。第一次世界大战以后，该公司积极展开多元化经营，但是倾斜的塔尖使得组织机构遭遇严重问题，公司严重亏损。这种困境除了由于战后通货紧缩之外，主要是由于公司倾斜的塔尖造成的。随后，杜邦公司创造了一个多分部组织机构。重新规定执行委员会的范围，设立财力总部、咨询总部、产品总部等等塔腰组织层，在塔底则建立许多独立核算的分部，分部还拥有内部决策权。组织变革以后，杜邦公司同样扶正了倾斜的塔尖。在20世纪30年代—60年代（其间实施了“三头马车”组织层次），由于塔尖的创造远见、革新意识、迅速决策，杜邦公司迅速长大，并且保持锐意领先。

    但是，对于组织构架的调整，又必须谨慎行事，绝对不能一蹴而就。

    实达计算机失败的案例，就是因为他们组织结构不善所致。早一些时候，实达计算机由于摊子铺得太大，销售业绩开始滑坡，管理层感到产品行销管理力不从心。一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了成立于1923年、在全世界拥有75家分支机构、被美国《财富》杂志誉为最著名、最有名望、最富有成效、最值得信赖的企业咨询公司麦肯锡的专家，叶龙决心在中国it界吃一次螃蟹。

    于是实达以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，并采用了麦肯锡提出的两套整改方案中的一套，即：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案却在实达遭到了很大的失败。令人瞩目的“千人大换岗”只进行了5个星期，就被迫终止，实达又回到了过去的“旧体制”。这个项目的半途而废同时伴随着实达长达半年的经营大滑坡。

    其实，对中国企业来讲，关键不是要照搬500强企业的管理方法和组织构架，而是要创造适合自己的企业战略、管理流程。套用一句话：选最适合的，不选最新的。要强化企业的“市场化导向”职能。要改变过去脱离市场需求的结构运作模式，以市场导向为原则，强化项目管理运作中的整体性、协调性和效率性，力求避免工作中的各自单一职能分划明显，信息的沟通、反馈、控制的不畅通，导致工作中相互脱节的弊端。因此，应加强综合协调，团结作战的能力，并努力创造一种“创造性团体，学习性组织”的工作氛围。

    中国企业在优化组织构架时，应该把握的重点是：积极寻求传统产业与新兴产业（网络、信息等）之间的结合点，用巧力实现原有业务的升级；适当考虑前、后向一体化做强的可能；大胆采用新的手段，加大资本运作力度，利用上市、并购、战略联盟等形成新的产业组织构架。在管理结构上，许多企业长期采用的是臃肿的宝塔型组织，随着发展变化，企业应向扁平组织转变。其他诸如事业部制、矩阵制以及新型的虚拟组织等都应根据实际情况合理移植。</p>

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