成为领导人的一条新途径

    那次会议后不久，事情就开始发生变化了。我可以感觉出一些激动人心的东西和一些希望。有些高层经理已经开始展示他们的个人领导艺术并致力于我所追求的改革实践中去了。

    尽管我已经为这些敢于冒风险的人提供了支持和鼓励，但他们仍然被众多不愿意改革的保守派所包围。所以，敢冒风险的人，既需要一个符号也需要一个体制来使他们的行为更具有效性。

    这就是1995年2月的“高级领导集团”（slg）的成立，该集团的首要任务就是关注领导和改革方面的事务。为此，集团成员每年都要有几天的时间聚集在一起以讨论公司的发展战略问题，当然，我们也会花同样多的时间在领导艺术问题的讨论上。

    鉴于该集团在符号意义上的重要性—以及把它与新鲜的想法持续地连接起来的必要性，我认为，没有必要将该集团的成员资格建立在机械的职称或头衔的基础之上。我想要的是一种灵活而生动的角色模式—而不管这些成员在组织结构图中的位置以及他们手下统管着多少人，一个优秀的设计师，一个优秀的市场营销人员，以及一个优秀的产品开发人员，和一个高级副总裁一样，都是一个领导人。

    另外，集团的规模也很重要。要我定期只与大约35个高层经理会晤可能是太少了点—但是，像第一次开会那样，一下子来了420人，那也太多了。我最终决定该集团的规模最多不得超过300人。而且，没有一个成员是终身制的。每年都会有一次优胜劣汰的改选活动：我的高层经理团队将聚集在一起重新组建该集团。在改选会议上，会有人被提议成为集团成员，但被提议者必须要获得整个团队的支持方可获得成员资格。新的“高级领导集团”成员的出现，将意味着原来的一个老成员在近期要退休了，或者是有人将要被告知：他将因为不符合

    我们的要求而被取消集团成员资格了。信不信由你，许多被取消资格的人，尽管当时非常失望，但经过我们的鼓励后来又都进步成为集团成员。

    这是一个巨大的转折点，也是一个极具建设性意义的事。当初的高级领导集团成员中，到了2002年3月时就只有71个人继续留任。ibm的高层领导人缺乏流动性—以及公司早期的一些高层经理本身明显不具有团队领导人能力这一事实，是导致这场改革的关键因素。如果ceo能够让高水准的—甚至是非常成功的高层经理不介意新的行为模式，那么这个ceo所领导的公司文化转型活动的速度就应该非常之快了。

    所以，我把提升和奖励拥护新公司文化的高层经理，当做我最首要的任务来完成。这将会给正在等待提升的经理们提供这样一个信息，即通向成功的道路呈现出与过去截然不同的图景来。

    员工们也特别想知道自己什么时候才可以成为一名高级领导集团的成员。我们的回答是：创建一系列的共同标准，以便让所有的领导人都拥有“ibm领导能力”，并遵照这些共同的领导能力标准行事。就像我们把程序性管理转型为原则性管理—即允许员工们以他们自己的方式和根据具体的情况来应用这些原则一样，我们的领导能力标准所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根据自己领导班子的风格、个性以及方法特点，采取丰富多彩的多样化和管理方法。

    领导能力标准（见下文），成为了ibm公司中对每一位高级经理进行评估的依据。不久，ibm的员工就会意识到，这将是他们在新ibm中追求进步的方法。

    ibm的领导模式

    对赢得市场的专注

    对客户的洞察力

    创新的思考

    达成目标的动力

    快速执行的能力

    团队领导

    直言不讳

    团队精神

    决断力

    持续的动能

    培养组织能力

    教导/培养

    工作奉献度

    核心特质

    对业务的热诚

    而且，包括那些直接向我汇报的高层经理在内的所有高层经理，都必须学习3天—在这3天中，他们将与训练有素的顾问一起共事，以了解同事在领导能力方面是如何看待他们的，并制定出一个旨在提高领导艺术的个人规划。

    付诸实施

    尽管我积极地提倡原则性领导，以及围绕着领导能力标准构建管理培训和评估，但令人欣喜的是，我们所采用的新方法已逐渐不再具有过去老方法常见的那种编纂整理的痕迹。这也正是我所期望的—而且，它也给我们的领导行为和领导焦点带来了显著的变化（那些发现了新方法中宝贵特点的人的贡献就更不用说了）。

    然而，两年后我意识到，ibm的公司文化转型走向了僵化。问题并不出乎意料：它出现在多数老方法的死灰复燃上。越来越多的ibm员工开始接受新战略，并喜欢我们必须实施的这些新文化战略，但是，一下子要改变所有人思想中的先入之见却并非易事。人们相信新ibm，但是他们同时也在权衡和比较—而且也仍按照过去的老方法在工作，仿佛他们仍处在旧ibm之中一样。

    我需要采取新原则，并让这些原则在所有ibm员工的心中扎下根。为此，需要把这些原则进行简化并将之深入到员工日常工作和行为之中。既然人们所做的并非你所期望的，而是你所要检查的，那我还必须研究出一种方法以测量人们的行动效果。

    1994年下半年，我和一位同事会晤之后，感觉有必要进一步简化这些原则。“我计算了一下，直至周末，你每天都希望我们早晨醒来后要关注20多件事情，”这位同事对我说道，“我做不了这些事。并不是我不善于做这些事，而是我不知道你到底想要员工们做些什么？”

    回想到当年早些时候召开的高层管理会议，我迅速地回答他说：“力争取胜、快速执行和团队精神。”这3个词抓住了我在那次会议上所有话的宗旨—在我看来，它们也概括出了所有ibm员工在制定自己的目标时所应该予以采纳的最重要的标准。从根本上说，这3个词也界定出了我们的新公司文化。它们不是空洞的口号，在我心中，这3个词中的每一个都有其具体的含义，它们分别是：

    力争取胜：所有的ibm员工都应认识到，做生意是一项具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新ibm中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。最关键的还是，机会存在于公司在全球各地的各个分部，而不仅仅只存在于美国纽约阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们所有行动和行为的动机。

    快速执行：这是一个需要速度和磨炼的事业。我们不能再执迷不悟做一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新ibm中，成功的人士都是动手做事的人—而且是快速而有效地做事的人。

    团队精神：要使ibm像团队一样运转—一个实实在在的团队。

    “力争取胜、快速执行和团队精神”像格言一样通过多媒体传遍了全公司，最终演变成公司的新绩效管理系统。作为我们年度规划的一部分，所有ibm的员工每年都要围绕这3个方面制定“个人业务承诺”（pbcs），并列举出在来年中为了这3个方面的任务所需要采取的行动。当然，具体的方法分别由他们各自的工作类型来决定，但总的方向要统一。pbc计划是强制实施的有效计划，与这些相应的绩效，将成为员工的考绩工资和活动工资的关键性决定因素。

    当然，“采取行动”最终是要落实到个人领导能力上来—个人不仅包括我自己，还包括乐于丢掉旧框框、愿意合作以及希望塑造ibm新文化模式的成千上万的ibm人。他们中的许多人都似乎已经清醒过来，并兴高采烈地从僵化和政治性的体制中脱身。

    这其中有一个人特别值得一提：他就是汤姆·布沙尔。在第一次聘请ibm人力资源部负责人失败之后，我遇到布沙尔并聘请他担任这一职务，此前，布沙尔曾经先后在联合技术公司（united technologies）和美国西部地区电话公司（u.s.west）担任过人力资源部的高级职员。一想到汤姆，脑海中就会出现“斗牛士”那勇猛倔强的形象：一个聪明、懂事、务实和努力的商界人士。他不属于那种传统的人力资源主管，相反，他是一个严肃稳重的商务人士。布沙尔对ibm所做的贡献中最大的要算是公司的文化变革，因此，他理所当然地成为ibm改革进程中的又一位英雄。</p>

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