如果你想把ibm过去10年的改革历程做一个本质的归纳，那么这个英雄传奇可以归结为两个大的赌注：一个是对行业发展方向的赌注，另一个是对ibm自己战略的赌注。理解我们所做的和为什么要这样做，有助于拨敲历史的时钟并重返我们前面一章中所遗留下来的关于ibm历史的讨论。

    记得在1994年，我描述过互联网革命来临之前的状况，ibm内部这样的信心在增长，即，

    行业正处于一次根本变革的火山口上—强调计算模式的变革总是每隔10年或者15年发生一次。当这一变革发生的时候，那些抓住了机遇并领导这次变革运动的公司将会做得非常好—而且其他所有的公司也都会围绕着这些主导型公司转。

    20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。当然，这其中也包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但是，毫无疑问，它们中占主导地位的有几乎控制了ital equipment）以及美国甲骨文公司（oracle）的产品，个人电脑领导者尚需要付出不懈的努力。ibm许多传统的竞争对手都认输了并加入到微软和英特尔的两强霸主行列中。惠普、优利以及其他所有的公司都很容易会选择这条路。所有步微软和英特尔后尘的公司，都认为信息技术行业的这个新技术模式是不可避免的。

    简单地固执己见，声称这些新技术变革不会发生，并基于自己的集中式计算模式的老观念采取防卫行动，也是很容易的。

    然而，事实却是，我们（ibm）什么也没有做。我们目睹了两股力量在行业中汇合了，这种汇合使我们规划了一个非常与众不同的发展步骤。同时，这也是一个风险很大的发展步骤。但是，或许因为其他的替代方法都不合意，所以，我们决定将公司未来的命运押在一个全然不同的行业观点上。

    第一个赌注源自客户。我坚信客户对于一种要求他们将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构，是会越来越不耐烦的。客户机服务器模式在20世纪80年代出现的时候，是作为一个不可分割的部分而出现的。因此，我们决定赌一把—如果我们那时大声地把这个赌注说出来，我们的业内同行一定会捧腹大笑。

    我们的赌注就是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案—即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。

    我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。

    让我们简要介绍一下我们那时的想法：

    服务主导型模式

    正如我前面所指出的，我相信，行业分化成数千个玩家，会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长型市场细分。所有的行业成长分析家和预言家—从我们自己到第三方公司的人，都这么认为。对于ibm来说，这显然意味着我们应该发展我们自己的服务业，服务业是我们的业务中一个很有希望的领域，但是，它却一直被视为次于ibm硬件业务的一个二等公民。十分明显，服务业务能够成为ibm的一个巨大的年收入增长引擎。

    然而，我们越是考虑这一行业发展趋势的长期意义，我们就越是有理由去形成这样一个观点：如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用—从主机、设备到硬件和软件选择。

    这将是顾客购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次

    成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策—追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。那就是我们的第一个大赌注—不仅要建构业内最大服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。</p>

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