思想营销: 营销战略： “大企业病”与企业供应链竞争（3）
未来市场竞争将着重体现在一个企业上下游供应链实力的竞争。包装材料生产商、小礼品开发公司是我们企业上游的供应链，同样，广告代理商也应是我们企业上游的供应链。
董事长，坦诚而言，在上下游供应链竞争方面，我们企业已经错过了一个时机。记得1994年，我们企业率风气之先，公开招聘广告代理商。遗憾的是，不知何故那次招商活动不幸流产了。而ywl酒拾我牙慧，每年在各地召开广告代理商会议，还美其名曰：“集脑会商，共襄盛举。”我们安徽的jzk酒如果没有外力扶助，也不可能这么快死灰复燃。
董事长，１９９６年我负责中南市场的时候，就曾给您写了一封长信，我至今难忘。现在翻出来，抚今追昔，不禁感慨系之。摘要如下——市场营销部与广告代理商。
有一句古话：登高望远，臂非加长也，善假于物也。利用外力，进行多层面有深度的市场营销，这方面的研究工作，坦诚地说，我们企业做得不是很够。
广告公司是一股很好的外力。随着市场经济的进一步深化，广告公司优胜劣汰，好的广告公司逐步成熟起来，与国际惯例接轨，形成独特的广告代理商。
现代化的广告代理商，将由单纯制作发布大众媒体的广告转化为替广告主（客户）担任所有品牌与消费者之间的沟通工作；建立两者长期而稳定的关系，对企业的未来发展大有裨益。
现代化的广告代理商首先要对企业的广告运动作通盘考虑。具言之，要以广告运动作为作业的核心，从事市场调查、市场分析、行销路线、配货通道、销售促进、商品品牌发展规划等等，向广告主提供有关营销活动的全盘服务。
企业的广告运动，是营销活动之一环，而广告代理商扮演着广告利益代表的角色。两者以市场为纽带，紧紧捆绑成风险利益之共同体，为了达到某种预期的营销目标，两者共同实施有效的广告运动。可以说，这是一种必然的发展趋势。
所以，我在前文一再强调在重点省会城市选择一家有实力的、有创意能力的专业广告公司，全权代理该市场的广告业务（部分广告费用可用样品酒进行补偿，由广告公司与媒体联系，作为媒体部门职工节日礼品。这种广告费用补偿方式值得研究探讨）。
双方真诚合作，密切配合，共同建设好市场。伺条件成熟，还可召开全国广告代理商研讨会，集脑会商，检讨评估上一年度的广告计划，研究部署下年度的广告企划书。
我们公司王经理曾代表董事长参加上海优秀企业家会议后，即在《情况通报》上写了一份材料，其中谈到上海家化的市场营销部，该部是决策机关，其人员素质、水平都比较高；而销售部是执行机关。王经理担心这样的机构建制，易于形成“两张皮”。
实际上，我觉得市场营销部的工作即是企业广告部门的主要职责。按照国际通行作法，一些大企业，如可口可乐、百事可乐、ibm等，都没有专业广告公司，实行的是广告代理制。大企业拓展海外市场，其广告代理商率先移师海外，进行市场分析及广告企划。但广告代理商并不排斥，或者说忽略企业的广告部门的作用，相反，更应加强广告部门的力量，提高其人员素质，既有敏锐的感性认识，又有丰富的理性认识，更为主要的是善于从感性认识的基础上升到理性认识的高度。这样一来，市场营销部就必须熟稔市场、熟稔销售、熟稔广告企划；透彻理解“从市场中来，到市场中去”的含义。〖ht〗
总之，我觉得，我们市场发展部最终还是要善于借脑和指导外脑，进一步遵循经济发展规律，最大限度地发挥专业分工的优势。
牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子
董事长在多次会议上讲过，希望我们公司财务人员在搞资产清查和计划编制时，要研究经营，要有强烈的经营意识，不要把账看作死账，也不要把钱看作死钱，要从经营的角度进行研究论证。搞经营不外乎八个字：产品、价格、分销、促销。首先就订价来说，不是财务人员单独能算出来的，要用适应市场的动态法来核订价格，这样才能有一种竞争意识。
所以，我觉得，另一把尖刀使其锋利，就要进一步加强财务管理部门的市场与销售的核查功能。
只有牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子，从宏观和微观两个层面上，全面控制和科学预测市场销售、市场建设，我们销售公司的经济运行质量才能得到更好地提高。
今年以来，财务部门从记账簿里走出来，与销售公司、市场发展部联合进行品牌整合工作，任劳任怨、加班加点。我认为，这是财务部门一次质的飞跃，也是董事长要求财务人员懂营销的具体体现。
但是，市场竞争到如此程度，在企业“销售的中心任务和最高形式就是不惜一切代价夺取市场份额。把企业的经营安全放在第一位，把利润放在第二位”的春秋战国时期下，我们企业财务管理工作更是任重而道远。
从宏观层面上讲，我认为，重在加强“管理会计”的分析能力。毫无疑义，严谨的、科学的“管理会计报表”一是为公司高层领导进行决策提供信息服务的，旨在对公司整体的市场发展活动进行科学地预测和有效地控制；二是重点市场的“管理会计报表”还为市场发展部和销售公司的管理人员提供了预测和控制市场走向的工具。
建议每个季度做一次重点市场的“管理会计报表”。
从微观层面上讲，我认为，财务部门还须为销售分公司配备专职的财务人员，集中精力，运用财务知识，核查各个分公司的重点市场销售走势，每月做一次“财务会计报表”。
“财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而“管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、提炼、归纳、分析，以至于深加工成高级信息。两者相辅相成，相得益彰。
综上所述，我认为，只有使两把尖刀磨得锋利无比，我们的销售工作基础才能更加夯实，杀向市场也才能所向披靡。
而且，在我们销售公司，如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报表”形成制度化、程序化，如果我们销售公司“有计划地市场推广方案”形成科学化、可控化、可持续化，换句话说，如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁篦超生”的地步，那么，经过不长的磨合期后，我们营销管理的质量就会大幅度地提高，而且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。</p>
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