虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造t型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。

    在零售业，爱德华·法林（edasj.ernapparel）的共同创建者o，这家公司是一个以洛杉矶为基地的t恤、短袖和其他衣服的专业制造商。在美国服装行业里，员工待遇低是出了名的；根据美国劳工部的统计，超过一半的洛杉矶服装厂违反了最低工资和加班时间法令。但美国服装公司并不这样，他们为员工创造了很好的工作环境，并且福利也不错，每小时薪水高达12～18美元。

    这怎么可能呢？按照查尼的观点，如果老板把员工当作合作伙伴对待，那么员工的工作动力和士气就会提高，老板因此获得的收益要远远高于他所付出的成本。“我们认为，苛刻地对待员工是没有效率的。”美国服装公司的销售额自前年4000万美元上升到2003年的7500万美元，该公司的成功很可能将鼓励其他公司效仿查尼的做法。

    任何两家公司都无法运用完全相同的管理技术，在公司与员工之间建立一个强有力的合作伙伴关系。不同行业的需求和挑战需要不同的应对。但每一个组织都必须认真考虑它的男女员工的需要、志向和目标，除非你找到一套独特有效的方式来把员工当作合作伙伴，否则在今天这样的竞争环境中，你会发现很难吸引和留住帮助你事业成功所需要的人才。

    酒店业的最大优势在于，它为来自不同民族和国家、拥有不同道德观和背景的美国人提供了工作机会——包括许多新移民。

    当然，雇用、培训和管理好这样一个差异很大的团队是一个挑战。值得庆幸的是，在洛斯酒店，我们已锻炼出了一种领导技巧，这种技巧帮助我们的企业和员工把挑战变成机会。

    像很多服务行业一样，我们必须在员工变动带来的挑战中斡旋。我们的行业竞争很激烈，尤其是新进来的工作人员，他们愿意跳槽到收入高一点或者工作环境轻松一点的岗位上去，这是可以理解的。酒店业经常像其他行业一样，为了同一批员工相互竞争。例如，过去，在安置位于纳什维尔的洛斯范德比尔特酒店员工的问题上，我们有时会面临很多困难，因为该市有很多家医院，很多时候医院的勤杂工和酒店的女清洁工竟然是同一拨人。

    如何应对人员调动带来的挑战，对我们来说非常重要。因为在酒店业，服务质量是最重要的。我们第一线员工的素质决定了我们为顾客所提供服务的质量。我们非常重视吸引和留住合适的员工。此外，当你计算一下重新招募、筛选、面试、雇用和培训新员工所花费的成本时，你将会认识到人员调整的高昂代价——尚不考虑以各种方式尽量降低成本的动机。

    我们的一些员工必须解决他们个人生活中遇到的困难，这使得人员调整所带来的挑战更加复杂化。许多员工是单身父母，他们仅有高中学历或者与高中同等的学历证书。员工中普遍存在着不同的道德伦理背景，给我们的沟通和协调工作带来了挑战——每一家酒店所面临的这种挑战是不同的。我们纳什维尔的新员工大多数是来自波斯尼亚的新移民。在迈阿密，我们很多拉丁美洲员工包括多米尼加人、海地人、古巴人——这三个小群体有时不能很好地配合。那么，我们如何管理差异如此之大的群体，并将他们转化成能共同生活与高效合作的团队伙伴呢？

    这并非易事，但经过这些年的管理实践，洛斯酒店总结出了一些管理技巧，这些技巧非常有效。你将会发现它们的价值。

    我们与员工之间的合作伙伴关系基于所谓的“三条腿凳子”理论：

    1．准确选择；

    2．有效培训；

    3．认可与奖励。

    “三条腿凳子”比喻强调，这个理论中的任何一个部分都很重要。如果凳子的一条腿不牢固、坏掉或者太短，凳子就会倒。同样道理，以上三个部分都必须相互支持和合作，否则洛斯酒店的人力资源计划也不能成功进行。我们的这个人力资源管理项目同我们行业的其他项目一样有效，它协助我们推进了公司与员工之间真正意义上的伙伴关系。

    让我们从准确选择开始——雇用程序。在洛斯酒店，我们的雇用系统包括三个单独的筛选过程，运用这些筛选过程来确定适合公司的职位候选人。1997年，那时洛斯酒店即将进入一个新的高速扩张阶段，我们设计了这个系统。希望即使有成百上千的新员工加入时，这个筛选系统也能帮助我们保持公司的文化。该系统一直运行得非常出色。</p>

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