惊人的一幕在香港出现了，中国儿童营养保健品市场的两个最主要的对手——中山乐百氏的何伯权和杭州娃哈哈集团的宗庆后举行了一次悄悄的会晤。当时“娃哈哈”是在两条战线上与“乐百氏”交战：在奶类方面是与中山乐百氏，在水的方面是与广州乐百氏。何伯权希望借宗庆后之手在瓶装水领域猛击广州乐百氏，使其无法抵抗下去，这样他也可以顺利收购。而宗庆后则看到了一个“光明”前景：娃哈哈去此强敌，将成为中国瓶装水的“龙头老大”，各有所得，皆大欢喜。

    不久，在武汉出现了大量低价的正宗娃哈哈纯净水，名声已严重受损的乐百氏矿泉水全面溃退，广州乐百氏面临生存危机，再没有与何伯权讨价还价的余地。于是，1997年3月，广东今日集团（即中山乐百氏公司）与已在市场上一落千丈的广州乐百氏公司签署文件，今日集团完全收购了广州乐百氏。

    让宗庆后始料不及的是，完成了“品牌统一”大业的何伯权迅速进军瓶装水市场，投资2亿元引进世界上最先进的设备生产“真正”的乐百氏纯净水，并重返武汉市场一举成功。

    宗庆后与何伯权在年龄上相差将近20岁，而在性格上则均属于内秀型，平日寡言善谋，擅长吸收，敏于变化，并且在重大时刻能果敢决断，不惮于冒险。而在竞争手段上，两人都喜欢鸣鼓而战，不好使小阴谋，对一些不入流的阴招、损招更是不屑一顾。在某种意义上，正是这种职业性格使他们具备了成为顶尖级企业家和营销大师的素质。

    1995年10月，何伯权与宗庆后在长沙“邂逅”，这是两位乳酸奶大王的首度会面。据公开的报道称：“两人通报了各自的情况，商讨来年的产品策略，共同表示了培育中国乳酸奶市场的真诚愿望。”无疑，在性格上均不张扬、在行事为人上都留一步余地的宗、何给彼此留下了不错的印象。

    有一则故事颇值得在这里记录：有一年，一个亡命之徒为了向企业要挟钱财竟在娃哈哈奶中投毒，导致两名小学生生命垂危，而国内一家报纸在未对事实进行彻底核实的情况下擅自刊出了中毒新闻，一时间有五六家媒体进行了转载。

    恶件发生时，宗庆后正在国外考察，当他得知这一情况后，当即打了两个电话，一个打给宣传部门，希望制止这一极易形成模仿效应的新闻继续传播；另一个便打给了何伯权。何当即在第一时间通电全国的营销公司，严令不得传播、转载这一新闻。而彼时，一些小的果奶企业却以为天赐良机，纷纷把刊发中毒新闻的报纸广为散发，或传真给有关的经销商。

    日后，有记者问何伯权，你为什么不抓住这一“机会”打击一下娃哈哈？何曰，这种恶件的扩散是对整个果奶市场的伤害，乐百氏如果借此机会贸然出手，其结果是往自己的脸上打重拳。

    透过对这一突发事件的理性处理，宗庆后和何伯权的战略意识和健康的对手观可谓一览无余。宗庆后常说：

    企业家个人的品格在很大程度上决定了这个企业的品格。一个正直、有责任心的企业家造就的是一个有长久发展能力的企业。

    吴晓波、胡宏伟在谈到娃哈哈与可口可乐的可乐大战时，曾说到一个非常令人动容的宗庆后“做人”细节：

    2000年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告攻击最流行甜味素》的爆炸新闻，“揭露”美国全国饮料协会早在20世纪80年代初，便已发现在可乐等汽水饮料中常用的甜味剂“阿斯巴甜（aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物质，影响人体大脑的正常工作。报道引述最新解密的一份“秘密报告”指出，阿斯巴甜有改变消费者行为的作用，诱使消费者饮用更多含有该物质的饮料。这篇报道还说，包括可口可乐、百事可乐在内的许多世界著名饮料厂商至今仍在使用阿斯巴甜。

    2月27日，国内一家报纸首先转载了《星期日泰晤士报》的消息，并通过其电子版在互联网上广泛传播。随后几天，“可乐含有对大脑不利成分”、“两大可乐甜中带毒”等触目惊心的报道迅速蔓延开来。一夜之间，可口可乐、百事可乐被卷进危机风暴。

    非常可乐千载难逢的天赐良机来了。许多人都理所当然地等待着娃哈哈公司发起一场漂亮的阻击战。然而，令他们大失所望的是，娃哈哈科研中心一位负责人只是代表公司发表了一则简短的公告：“非常可乐自投产以来一直使用的是国产优质白糖。因此，本公司不存在阿斯巴甜问题。”

    对此，宗庆后事后解释说，如果非常可乐借阿斯巴甜之机炒作一把、推波助澜，其结果必定城门失火，殃及池鱼。受伤害的不仅是可口可乐和百事可乐，甚至可能是整个碳酸饮料产业。而且，乘人之危、落井下石，亦会导致娃哈哈公司长期营造的品牌美誉度大打折扣。

    据说，宗庆后本人从未与可口可乐这个强大对手的任何一级ceo见过面。然而，对市场竞争游戏规则的共同认知，使双方事实上达成了“求同存异、在竞争中互为依存”的“战略共识”。

    不仅在与对手的竞争中，宗庆后赢得了对手的尊重，在娃哈哈内部，宗庆后也赢得了员工的尊重。这种尊重，不仅仅是对宗庆后个人地位上的尊重，也是对其做人成功的尊重。宗庆后在多种场合下宣称：“娃哈哈是一个大家庭。”这种大家庭观念来自于宗庆后对于企业的强烈“归宿感”，他把所有员工都看成是自己的一家人，这种亲情文化使宗庆后成为娃哈哈人的精神领袖。

    1996年，娃哈哈第一次与法国达能合资。除了“卖艺不卖身”之外，宗庆后当时提出的四项基本原则，当中有两则是关于职工的：退休职工待遇不变、45岁以上职工岗位不变。这绝不是宗庆后的一时心血来潮，他以这些老员工的命运为谈判筹码，体现了他对于娃哈哈人命运的强烈关照。

    宗庆后做人的一个座右铭就是：

    简单做人，勤奋做事。

    这种做人的真诚在娃哈哈的内部形成了一个强大的凝聚力。而对于宗庆后来说，每一个娃哈哈的员工都是他的“子弟兵”，这在形成“战斗优势”方面尤其明显。娃哈哈的员工做事，都是勇往直前、团结协力，五个指头攥在一起，形成强大的团队力量。

    娃哈哈内部员工的跳槽现象极少，这并不是因为娃哈哈的待遇最高，所有员工一致的想法是：你不可能遇上一个比宗庆后更好的老板。这正是宗庆后做人的成功。</p>

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