为将之道：成为领导者的9种性格： 第3章 给“领导”添点个性与革新（1）
让“秘书组”替你过滤例行公务
让下属坦荡地走进你的办公室
主动“埋葬”过时的体制
把你的领导风格提升为科学的管理体系
让“秘书组”替你过滤例行公务
一个人的精力总是有限，尤其是肩负着整个组织决策中枢重任的核心领导人，每天都要对大量汇聚过来的信息和报告做出回馈，但这样一来就难以保证做出的反应是最佳的。优秀的领导人懂得替自己“减压”，将事务性的工作交给秘书或助手处理，自己则根据精简了的关键信息，或批示或决断。为此，他必须亲自过问“秘书组”的人选，保证直接对自己负责的秘书人员是可靠的、精干的。
马歇尔在1939～1945年任陆军参谋长期间，做出了大量重要决策，在这方面没有人能与他相提并论。
接手陆军参谋长的工作后，马歇尔竭尽全力地推动着参谋部的快速运转。首先，他精简了部一级编制，代之以严谨、务实的参谋班子，这个班子也称做秘书组；其次，剔除无能之辈，提拔加塞将军为副参谋长，由他负责处理75％以上的例行公务。马歇尔本人则集中精力处理动员兵力和有关重新装备部队等迫在眉睫的重大问题。
秘书组的主要领导成员包括：奥兰多•沃德上校——西点军校1914届毕业生，曾随潘兴将军赴法参战，是一位坦克专家；斯坦利•r•米克尔森——曾在指挥与参谋学校、国防大学深造，高炮专家，同时也是一位统计能手；另一位就是后来扬名欧陆的布莱德雷将军。在三个人当中，沃德的正式职务是参谋部秘书，布莱德雷和米克尔森是助理秘书。在工作上，他们的分工并不明确，可以相互替换。他们的主要工作是接收流水般的文件、研究报告，经处理后再决定是呈给马歇尔还是加塞批阅。他们把大量文件处理提炼后打印在一张纸上送给马歇尔，对每天的决策和行动做口头汇报，以便参谋长了解全局。
关于秘书组如何运转，当时秘书组的成员、后来在1949～1953年间任陆军参谋长的劳顿•柯林斯少校说：“那些需要由参谋长或其副职做出决策的问题，先由参谋部有关部门提出报告。这些报告经过沃德上校办公室分发给他的助手，为向有关长官或直接向参谋长本人汇报做准备。秘书组成员平均每人每天要处理5～10个报告。我在秘书组工作期间，各参谋人员没有具体的分工，我们审查提交的报告，修改明显的错误和含义模糊的地方，因为我们认为参谋长或副参谋长可能会对这些地方提出疑问。然后我们拿出完整的简报向参谋长或副参谋长汇报。”
马歇尔的这个方法不仅使自己从繁多的文件中解脱出来专心处理重大战略问题，而且使部属有机会锻炼自己的能力，秘书组的许多成员后来都成长为美军高级将领。“马歇尔将军要求不论所涉及的问题有多复杂，简报内容不得超过两页，”柯林斯写道，“简报格式是相当固定的。开始是陈述问题，接下来是与问题有关的诸因素，如有必要，进行简明的讨论，然后做出结论，最后是最重要的对策建议。可以在简报上加附件，简要交待某个主题的背景、需要详细讨论的问题或解释。简报所涉及的材料可能达几英寸厚，但供决策使用的材料必须压缩到两页或更少。这就迫使参谋人员做深入的分析并提出明确的政策建议。”
柯林斯进一步回忆说：“秘书组成员要进行口头报告，尽量少看注释材料，把汇报集中在关键问题上。我们得回答参谋长或其副手所提出的所有问题。需要参谋长签发或对政策有重大影响的报告总是直接呈送给参谋长本人。马歇尔将军熟知我们以前的任职经历，尊重我们的判断。他鼓励我们提出与原始报告不同的看法，或其他有价值的建议。”
马歇尔喜欢自己的助手能放手地工作，提出独到的见解，哪怕是反对意见。马歇尔说：“除非我听到了是否应该采取某个行动的所有正反面根据，否则我不知道自己是对还是错。”马歇尔坚持他的参谋独立做出判断，即使其结论与马歇尔的看法相左，但他们必须拿出支持自己的判断的根据。因此，马歇尔创造了一种鼓励独立思考的氛围。
有一天，参谋部送来一份研究报告，报告中存在明显的问题。布莱德雷经谨慎研究后向马歇尔做了汇报。
“好！这才是我想要的东西。要是你们对我将要采取的行动不提赞成或反对意见，我就难以验证我做得是否正确。假若我听到了全部意见或争论，仍感到我的决定是可取的，我会不顾一切地去实施。”马歇尔说完，对布莱德雷报以满意的微笑——一种少见的赞赏他人的微笑。
秘书组的三个人常常被文山压得喘不过气来，他们根本没有时间去讨论给马歇尔送的材料，常常独自处理。有一天，米克尔森向马歇尔汇报情况，其内容是布莱德雷不太了解的。马歇尔听完汇报，突然转身问布莱德雷：
“布莱德雷，你有什么想法？”
“我不喜欢这样的事情，先生！”
屋里鸦雀无声，大家都不知道马歇尔会有什么反应。三个人屏住呼吸，听候发落。
“我也不喜欢！”
马歇尔肯定了布莱德雷的良好判断力。
马歇尔常委派秘书组去解决一些难以处理的棘手问题。有一次，马歇尔交给布莱德雷一大堆文件，简单地说：“拿去处理。”
回到办公室，布莱德雷浏览了每份文件的提要。他了解到，所有的文件都在谈一个重要的问题——战略物资橡胶严重匮乏，解决这一问题的办法是把东南亚的橡胶种子运到巴西种植，但运输船只在巴拿马运河被卡住了。马歇尔有一句批示：“用b17轰炸机把种子运到巴西。”
正当布莱德雷急需解决马歇尔的问题时，他意识到去找新任负责空运的副参谋长阿诺德少将会有些进展。阿诺德在利文沃思堡时与布莱德雷是同学。
阿诺德的办公室门口挤满了急于办事、等待接见的人。布莱德雷见状，干脆从后门走了进去。此刻，阿诺德正和泛美航空公司的创始人和执行主席胡安•t•特里普会晤。特里普是在南美进行商业性运输飞行的先驱，他知道巴西机场能起降b17轰炸机。布莱德雷礼貌地打断二人的谈话，请求他们的帮助。结果非常顺利，阿诺德下令调用b17飞机运种子。
布莱德雷向马歇尔汇报了一切，马歇尔高兴地点点头。布莱德雷从接到文件到解决问题，仅用了20分钟！
不同的领导人有不同的决策方法，但优秀领导人的基本策略是一样的。</p>
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