小问题大管理: 让员工把话说出来(1)
——你是如何处理这些小问题的?
哲学家说“一界一世界”,从世界的细枝末节看到世界的内在,体会到哲学的艺术。它告诉我们从一个小的事物中可以发现真理。在企业管理中也存在着这样的现象,对小问题的处理方式,折射出了企业领导者的一种管理艺术。如何使问题得以完美解决,完全取决于管理者是否掌握好了这门艺术。
让员工把话说出来
问题事典:
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”,员工有什么想法,无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应,因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,他们会有被尊重的感觉,更敢于说出自己心里的话。
作为一名优秀管理者,是否有必要让员工把话全部说出来呢?答案无疑是肯定的。
研华科技1983年成立于台湾,其董事长刘克振曾经说过一句话,“我无法像运动员那样在奥运会上为中国人拿一枚金牌,但我希望能够在工业控制领域为中国人拿一枚金牌”。2004年,研华工业电脑全球营收超过德国kontron公司,成为全球最大的工业计算机公司。
何春盛担任研华科技中国区总经理以来,公司在中国内地的业绩始终保持两位数的高速成长,现在中国内地市场占研华合并营收比重已经达到接近20%,成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。何春盛认为,让员工把话都说出来,是管理中很重要的工作。
我一个做记者的朋友曾经对何春盛先生做过一次采访。幸运的是,这次采访的记录,他一直保存了下来。
问:我听到研华的员工都很亲切地叫您“春盛”,对这个称呼您喜欢吗?
答:我觉得很习惯了,而且我喜欢他们这么叫。叫名字很容易,重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字,但是很多公司即使是叫名字,还是会给人一种冷冰冰的感觉。可是我原来在惠普工作过很长时间,当我到惠普总部去的时候,我真的觉得很温暖,所以各个公司的企业文化还是不一样的。
当一个新人进入一家公司,看到组织结构图,不知道何年何月才能够爬到金字塔的上面去,他会觉得很遥远。但是每一个公司又需要有这样的组织。如果在公司中营造出一种类似家庭的气氛,就会淡化组织的冷漠,因为在家庭中大家都是平等的。这样在公司中虽然有上下级,大家还是会觉得亲切。
所以我在公司里面并没有自己的办公室,而是和员工坐在一起。在研华全世界的36个办公室都是这样的。当一个管理者把自己关在一个房间的时候,就代表着他和员工之间划出一个有形的距离。而办公室平常门都关着,员工要进来,到底要不要敲门?员工会有很多顾虑。而且高管把自己关在屋子里,也看不到外面的情况。我坐在员工当中,我看到员工上班的情形,他们也看到我上班的情形。员工不用有顾虑,有什么事情可以随时找我。
问:您强调宽松的、利于沟通的气氛,那么您是如何营造出这种气氛的?
答:我5年前刚从台湾来到内地的时候,发现员工们对工作好像并没有多大的兴趣---5点半一下班,人就跑光了。我很奇怪:哪有it公司是这个样子的?我就去了解,原来这个地方没有公车,所以我做的第一件事情就是把班车发车时间调到6点钟。后来又决定业务人员买车公司可以补贴,业务人员有了车之后上下班比较有弹性,也可以让同事搭车,增进彼此之间的了解。
我刚来的时候我们一楼的洗手间还上锁,进去要拿钥匙,他们告诉我因为有很多外面的人来,把里面弄得很脏,所以要上锁。我觉得很没有道理,所以上任之后马上取消上锁,请保洁员勤打扫,让里面保持清洁。
还有原来办公室的正门一直都不开,大家上班都从偏门进去,我也要求把正门打开。首先从硬环境上要给大家一个宽松的气氛。
问:那么如何营造一个宽松的“软环境”呢?
答:要鼓励员工把话讲出来。有时候我的经理认为员工不应该有一些抱怨,比如薪水太低,工作时间太长等。我说你不要指责他们,这些都很正常。让他讲,这样才不会有问题被盖住。所以我是比较"放任"的,你要“放炮”就放。如果是比较严重的问题,我就召集一个会跟大家沟通说明。
比如我们原来存在这样的现象:一个资深的业务人员会占住一个很大的区不愿意放,可他又处理不了那么多。另一方面新来人员又没有多少区域可以跑,因为老人都占住了。这样造成的后果一是不公平,老业务员可以领很多薪水,新人就没有多少薪水。另外老业务员没有那么多时间去照顾那么多区域,对我们的整体业绩也造成影响。</p>
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