除此之外，惠普还给问题员工一些选择空间，员工在接到口头警告时有3种选择：

    一种是立即主动辞职；

    一种是换岗，也许换一个岗位可能就有不同的表现；

    第三种是降级，如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够，或能力不够，还可以选择降级。总之，当员工的表现达不到公司要求的时候，惠普会给他几条选择。等到书面警告的时候，问题就比较严重了，人力资源部开始介入。这份书面警告将来可能成为争议仲裁的依据，上面注明了是在哪一年的哪一天给某个员工签发了书面警告，因为按照劳动法的要求，公司不能随意解雇员工。

    书面警告由员工的顶头上司发给员工，格式是人力资源部统一设计的，而且要员工签字接收。这一切都是为了按照劳动法的要求去履行公司的义务，所以即使辞退员工有争议，公司也不会有什么法律上的麻烦。

    当然，在实施末位淘汰时，还有一个制约机制(也是规定动作)来防止管理者滥用职权，那就是交叉对比大排队(cross ranking)。公司要求在50个人以上的大部门(或者事业部等)必须进行交叉对比大排队，即各个部门的经理把本部门得1分(和得5分)的人列出来，供其他部门的经理参与评判，看大家打分的标准是否一致，避免有些部门打分偏高，有些部门打分偏低，以体现公平、公正。整个大部门所有得1分(和得5分)的人员都被公布出来，由大家评议。给员工1分(和5分)的经理必须讲出原因，举出实例来证明自己的判断是正确的，即得1分的员工在哪些方面没有达到公司的要求(或得5分的人在哪些方面表现超群)。同时，整个大部门必须按照正态分布原则，即得1分(和得5分)的员工比例不得超过5%。有了这样一个制度，各级经理在打分时就会有所顾忌，因为他知道自己的评分并不是最终结果，还要经得起大家的评判，从而避免有些经理根据自己的好恶去给自己的部下打分。我就曾经见到过这样的事情，有些得1分的员工经过大家的评议之后被改成了2分，而有些得5分的员工被改成了4分。

    另外，在被淘汰的员工离职时，人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈，了解员工的想法，看员工有没有觉得委屈的地方，并把员工的想法反馈给他的上司，从而对各级管理人员形成约束。遇到重大争议的时候，也可能让再上一级的经理介入，但是这种情况极少发生，毕竟通过交叉对比大排队，在一个大部门里，大家已经达成了共识，对得1分的人都有所了解，一旦启动末位淘汰程序，其他人不会惊讶。可以说，整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，体现了惠普在这个问题上的慎重态度。

    末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰。</p>

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