◎授权与沟通

    你创建一个团队，并不意味着你要去管理他们。最好的方法是让他们自我管理。但是，你得支持他们的工作。因此，你接下来的工作是授权和沟通。

    远景规划不只是一些文字，这并不是演说、传送备忘录或是在办公室里悬挂一幅横匾，而是指作为领导者要时时刻刻生活在远景中，向组织的每一个人进行授权，使他们在实际工作中履行和实施远景。如果能把团队中的每一位成员都调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们拧成一团。员工个人的目标、使命与组织相一致时，员工中就会形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持组织上下一致认可的原则去实现共同的价值。为使远景成为现实，领袖应当不仅愿意放弃日常的决策行为，并且确保合适层次上的合适人员能得到所有信息，进行有效决策。杰克·韦尔奇曾说过:“经理了解的情况比他的下属职员要多一点，这种旧观念是不正确的。领袖与员工共享信息，以使每位成员都了解远景并向着成功努力。这就是沟通的全部。管理现代公司的中心就是沟通。”

    ◎信任与放手

    先有信任才能放手。如果你不信任和你一起工作的人，你就必然选择控制而不会是放手。如果你信任他们并和他们订有工作协定，你就能建立授权和结盟结构与系统。在结盟机构中，一切都为提高个人的生产能力和效率服务，而这是为了实现双赢绩效协定。而在非结盟结构和系统中，放手和信任都是不可能的。

    在没有信任的时候放手自然无从谈起，只能搞目标管理或其他能保持工作场所秩序的控制方法。如果领袖缺少人格和能力，他们是不会将权力、利益和赞誉分给别人的。如果他们这样做了，也会觉得自己在冒险。他们应当运用由里及表的方法，首先从人格和能力入手，建立信誉和放手，这样他们就能解决结构和系统方面的问题。

    在做由里及表的工作之前，领袖个人不能解决机构中的根本问题，也不可能放手，尽管他们可以这样说。他们的性格和人格将最终说明一切。

    必须从人格和能力入手去解决结构和系统问题。记住：如果你想改进程序，先在程序员身上做工作。策略、结构、系统以及组织风格都是人创立的，它们都是人的脑和心的臂膀和手。

    ◎授权时机

    恰当的授权时机是：

    1.当下属中有人比你还了解这件事情时；

    2.当下属中有人处理这件事情比你还老到时；

    3.当下属中有人比你更适合处理这件事情时；

    4.当下属中有人处理这件事情比你有经验时；

    5.当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。

    最不恰当的授权时机是：

    在公司刚开始进行大裁员，发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。

    ◎负责任的授权

    不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。

    ◎要注意授权以后的信任

    授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

    企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

    由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。</p>

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