液态公司: 中国式企业运作与管理实现价值上的“共享”

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液态公司: 中国式企业运作与管理：实现价值上的“共享”

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    水密布于整个地球，让全人类实现了真正意义上的“共享”。在商业与其它领域，某一行业与其它行业，某一企业与其它企业，乃至一个企业内部之间，也都存在一个价值的“共享”。在一个完整的商业体系中，互相连接成价值链的诸多环节中，某一环节发生了变化，都会带来其他相关环节的变化。

    比如说，近年来汽车行业的发展，带动了配件业的迅猛发展；而家电业的发展，与钢材等能源行业有着千丝万缕的关系。钢材价格的上涨，曾一度引起家电行业的恐慌。而商业的完善过程，实际上就是一个价值链的互相促进过程，也是一种价值“共享”过程。

    2003年，格力曾和国美较劲，你要停我的货，我要撤你的柜台，闹得沸沸扬扬，最后甚至互相放狠话，要停止合作。可能吗？不可能，因为作为价值链上的不同环节，厂家和商家要做大，都必须与对方共享价值。强如格力与国美者，也无法跳出商业价值“共享”的巨大背景。

    考究世界上伟大的企业，也必然要与客户、合作伙伴、上下游产业链实现普遍的价值“共享”。比如，为降低开发成本、创造更高的产品附加价值和促进整体销售量，世界著名汽车企业之间正通过资源共享的方法，相继推出共用车款。例如英国宾利推出的continental　gt和德国大众推出的phaeton共用底盘、引擎、传动系统和内装设计，尽管两车的外观截然不同，但主体结构相似度达到95%。宾利车的核心设计源自大众的phaeton，是宾利车历史上速度最快、操控最佳、销售最好的车款。而大众的phaeton价格不到continental　gt价格的40%，推出以来已在全球各主要市场受到追捧。此外，意大利的顶级跑车maserati　mc12与法拉利enzo共用底盘、引擎、悬吊系统和电子监理系统；德国的顶级运动休旅车波尔舍cayenne与大众touareg共用底盘、悬吊、钣件和电子系统，32升v6车款还共用引擎。

    国内著名民营企业正泰集团，寓居于浙江温州一地，但在当地，有200多家小型工厂在为其提供配套产品。我们在许多大型企业的所在地，都能发现这一产业群居现象。商业的价值“共享”，使这些区域的经济相对发达。

    同样，一个企业要获得长久的发展，其内部的价值“共享”更为重要，也应该尽量弘扬“共享”的理念。企业的发展，一定要给其成员带来更大的个人利益，使其获得更多的经验，得到更大的发展。为什么很多民营企业要给员工股份期权？从公司治理方面来说，是一种激励，但是从人性方面来说，更是一种价值“共享”。

    美的集团在这方面的做法堪称典范。从2000年开始，美的就实现了mbo（管理层收购），随着美的的发展，给无数的经理人带来了巨大的收益。同时，这种价值共享是互动的，其直接的结果，就是无数经理人也将其智慧与心血与企业“共享”。2004年 9月，美的一次性斥巨资千万元购进包括奥迪a4、新款雅阁等数十部高档轿车，重奖经销商，美的对经销商利益的重视由此可见一斑。“价值为尊，利益共享”一直是美的空调的价值主张，它体现在美的与股东、员工、经销商等所有相关组织的关系上。美的空调是一个市场导向型企业，在营销领域，更可以称得上是一个渠道导向型企业。美的空调一贯重视渠道利益，美的空调近年来的快速发展，更是与经销商的努力与支持分不开。特别是在2003年，从年初的原材料涨价、“”疫情至7月之前全国局部区域的阴雨天气，这些不利因素都袭击着已经深陷价格战的空调企业，但美的空调却一枝独秀，逆市上扬，截止8月，内外销达到了350万套，取得了比上年增长30％的骄人成绩。这中间有美的灵活多变，及时采取应对措施的因素，但经销商的鼎力支持更是不可或缺的因素，而美的在与经销商长期的合作中更是结下了深厚的友谊。美的重奖经销商的目的是希望藉此与所有经销商进一步密切双方业已建立的友谊，从单纯的买卖利益，转变为创造共同价值的群体利益，持续推动价值链的一体化，充分共享企业文化与管理，形成价值链的核心竞争力，合力打造下一年度更优秀的经营业绩。

    当然，我们也看到有好多企业领导者害怕下属比自己强。一有人功高才大，即刻紧张起来，不能容许别人抢走了自己的光芒。人性中对于名望和权力的贪欲，使其无法与别人共享人生舞台，也无法容忍别人的自我实现。企业中普遍存在的帝王意识，其最后的结果，就是自我实现受阻后的人性冲突，最后演变为生命意志的对抗。所以，我们可以看到一个很奇怪的现象：企业外部最强大的对手，总是在今日的企业内部沉睡。

    牛根生不见容于郑俊怀，愤而出走，创立的蒙牛成为伊利最有力的对手；段永平不能见容于小霸王，在一河之隔创立了步步高，几年后几乎断绝了小霸王的生路……由此，我们应该看到，“共享”理念无论对于企业的外部经营和内部管理，都具有举足轻重的意义。</p>

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