在2005年5月北京《财富》全球论坛上，中国的企业家群体又一次难得地集体亮相于世界面前。胡茂元、李东生、张朝阳、田溯宁等中国的企业家一致认为，作为中国的企业虽然“尚不足与跨国公司全面抗衡，但在局部地区已可较量一番。”

    一年连续完成两宗海外并购的李东生是中国企业“走出去”的重要人物，尽管他的两个作品，特别是并购阿尔卡特手机项目遭遇了挫折，但是他自言“走出去”的志向不改。

    “将利用低成本优势到海外打市场和品牌”——李东生“走出去”战略的核心思路与不少中国企业家不谋而合。在杨元庆看来，在pc领域，过去联想不是最大的公司，但却是最盈利的公司。中国有低成本的优势，过去都是国外的企业利用这个优势进行生产制造并出口到海外，今天中国的企业也可以利用这样的优势，到海外做品牌。

    “走出去”无疑是一次新的中国企业国际化浪潮。但是，市场在变化，客户的需求在变化，在这种情况下，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在新世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。比如说经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等，都要求企业做出适当的改变。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适当的调整。如果企业一味的端着架子，保持一种“固态”，是难以适应全球化新的形势的。

    我们知道，在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。遗憾的是，史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了，不要再保持一成不变的“固态”啦，可史特灵还是把自己封闭在原有的框框中，没有改变自己。

    史特灵制药公司的惨败案例，告诉我们，一个优秀的企业必须善于随着环境的改变而改变，决不能老是一个形态。一个好企业，决不会是固态的，应该是液态的。无论市场是什么形状的，企业的产品和服务都像水流进杯子，流进茶壶一样，将它充满，对杯子和茶壶又没有任何伤害和改变。

    再者，仅就一个企业或公司来讲，其本身的资源也有两种，一种是“固态”资源，诸如：厂房、设备、土地、能源、原材料等；另一种是“液态”资源，诸如：区位、制度、技术、环境、平台、关系、政策、营销渠道、业务流程、物流体系、企业文化等。

    目前，在我国的企业当中，有当相一部分公司的利润来自于“固态”资源，即公司生产出产品，然后把商品卖出去赢得利润。然而，公司“固态”的资源是有限的，这就好比吃鲜桃，吃一个就少一个，不会越吃越多，只能是越吃越少，直到吃完为止；而且，这样的赚钱方式不但辛苦，还利润有限，犹如搬山一样。因此，企业仅凭“固态”资源获取利润的空间是有限的。而“液态”资源则不同，“液态”资源一旦形成，就会越用越好用、越用越受用、越用价值越大，并且具有重复使用性、广泛的衍生性、价值高成长性、排他性等特性。如提起环保冰箱人们自然就会想到新飞，提起大屏幕彩电人们自然就会想到长虹，提起去头皮屑的洗发水人们自然就会想到海飞丝，提起能防蛀牙的牙膏自然就会想到高露洁……这些都是企业品牌发生的作用。

    何况，如今的市场已经进入买方市场，企业以“固态”资源从市场上获取的利润空间越来越小，我们看那些许多高成长企业的利润，主来自于公司“液态”资源，如海尔、新飞、tcl、联想等，他们销售的不仅仅是商品，而是企业的文化、品牌、概念等。正如可口可乐的老板讲的那样：品牌是我们最重要的资产，即使有一天，我们所有的资产被大火毁于一旦，只要我们的品牌还在，我们就可以在一夜之间重建我们的家园。因此，决定公司核心竞争力的因素是企业的“液态”资源。

    总之，无论从适应环境的角度，还是从整合内部资源的角度，企业都必须由“固态”转向“液态”，以最大限度地发挥“液态”的作用。可以这样认为，保守僵化是阻碍企业永续经营的一个重要表现方面。企业如何使自身更加适应市场？如何保持持续增长的势头？必须想办法由“固态”变为“液态”，或者充分发挥液态的优势。流水若成冰河，航船也必然会慢慢  朽去，最多成为一个临时的标本。</p>

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