但在其他方面这将会引起十分激烈的争论。有若干零件商被日产的工程部门视为公司的策略性股东：他们不单是供货商，也握有足以影响公司未来命脉的技术信息。特别是jatco公司的案例，这是一家制造传动装置的厂商，日产汽车是该公司的最大主顾，也是主要股东。该公司发表了一项革命性的新产品：cvt，即新一代的变速箱。

    我们举行了许多场非常有意思的会议，在会中有人主张日产应当保留在jatco或其他公司内的股份。我听取了这些意见，不过先决条件是，jatco也必须进行重组，得降低生产成本，重新获利，并且也接受其他车厂的订单。我原本即准备让日产保留该公司的股份，不过，该公司若未进行上述计划，我们仍旧会卖掉股权。我对事情的做法并不坚持，但我说过，对于让公司重新获利、解决债务及重新攻占市场的目标上，绝不做任何退让。至于要如何做，有很大的讨论空间，我会说：“我拿出来这一套计划，可是如果你们有更好的想法，那么就提出来让大家一起评选。”坚决与固执是不能混为一谈的。

    最后，jatco的股权虽未被卖掉，但也彻底地进行改造重整，直到２００１年与三菱汽车进行合并，一跃而成为该领域的世界领导厂牌。此外，在一些比较敏感的话题方面，比方不看好日产未来表现时，也有紧张时刻出现。

    整个计划中所遇到的最大阻力，在于重组日本境内的营业网络方面。我们做了可观的改变，但是直到今日，我仍无法视其为公司的一项优势：缺乏竞争力、官僚作风、无法摆脱传统包袱、黑箱作业、缺乏策略、没有分析方法，也无追求目标。真是公司里最最黑暗的一个部门。

    这也是整个改革计划当中最花时间的一个部门。

    整个１９９９年的夏天，各跨部门小组的建议报告一份接着一份上呈到执行委员会。此时的执行委员会已经并入日产理监事会，以便具备实质权力。

    是有许多争论，但一旦做出决定，大家就不会再有任何异议，这就是日本人的服从精神：做出结论之前，大家可以据理力争，一旦做出了决策，大家只有向前冲。日本人和法国人的不同点在于，法国人会当着面把话说清楚，日本人则不来这一套，非常难以捉摸。幸好理监事的席次已经大幅减少，执行委员会的成员也大幅换血，所以在我周遭的是一支全新队伍，所有的顽固分子全离开，而这支全新的团队则一心一意只想帮助公司成功。

    到了夏天结束时，日本仍笼罩在自７月初雨季结束后的湿热气候里。这个季节总是因为四处充满着蝉尖锐的鸣叫声而特别让人难以忍受。而对于戈恩及日产的高级主管而言，做出决策的时刻也一步步地逼近。

    到了９月底，我已经对于公司的各个优缺点及其潜力有更为明确的轮廓，而且也已经到了要作出决定的时刻。事实上，在那段时间里，所有关于日产振兴计划议题的决策，都是在最后短短的一周内定案的；所有的决策都是在９月底定案，然后花两周包装整个案子、建立沟通管道并在公司内部宣传公司的预定目标，整件事一直忙到１９９９年１０月１８日这个值得记上一笔的大日子，因为我就是在这一天宣布，日产将于２０００年４月１日起实施振兴计划，而从１０月到４月１日这段期间，我们将全心投入准备展开该计划，以迎接４月１日这个历史性的一刻。

    实行振兴计划将不仅仅从各个角度来仔细检视日产，同时还能将日产本身的优缺点一览无疑。计划的实施要比权力在握让戈恩感到更有自信，这是首先必须让大家知道的。</p>

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