这一份采购改革档案完美反映成立跨部门团队的逻辑概念。在采购的领域里，最终的决定往往取决于上游部门对车款的概念，以及对于将来会进入生产线的各式零件的规格确认。这也是为什么必须将工程部门主管列为采购cft的双领队之一的原因。

    我曾建议透过修改工程部门制定的规格，以达到节省三分之一的支出。日产的工程部门要比竞争对手的工程部门难搞得多。一开始工程师们对所听到的任何话完全不敢置信，但后来透过跨部门小组的工作，他们发现自己错了。其实，他们后来自己体认到透过多处规格修改，能达到比我们预期中更大的经济效益。

    工程部门在振兴计划中的贡献后来更进一步成为另一项特别计划，即“日产三三三计划”的目标。另外有一个极为敏感的问题，缩减产能，也就是说裁撤工厂。在重工业界里，不管是哪一行，向来是不到最后关头绝不轻言关厂。一座工厂并不能简化成只有厂房内并排的生产机器而已：首先，这是一处群体活动之地，是一段历史，是依附于工厂或群聚于工厂周遭的社群的基本元素，是围绕其周围的区域乃至整个城镇所赖以发展组织之地。维沃德就是一个例子：尽管出发点是为了公司好，但是这样大刀阔斧的关厂动作对公司却是一大损伤。２０世纪后半的日本，无疑已经是典型高度发展的工业社会，关闭工厂基本上是个禁忌。不过这也不是没有前例可寻，在１９９５年时日产汽车便关闭了一座位于东京西方座间市（zama）的大型装配厂，作出该决定实在是因为已无法再拖延下去了，而该决定也使得日产损伤不轻。而丰田汽车方面，他们多年来便一直想要关闭一座装配厂，但迟迟未付诸行动。

    我们的某些工厂仅发挥了百分之五十的产能。至少得提高到百分之七十五！把现存于其他工厂的生产线移植过去并不是好办法，关闭这些工厂才是根本之道。我们最后关闭了五座工厂，这样一来便让日产的工业生产架构显得合理多了。为什么我们决定关闭日本百分之十的销售据点，而不是百分之十五或是二十？为此，我们曾要求跨部门团队就区域重叠及网络内的价格竞争等最明显的状况做说明。一开始的响应比较保守，但是当我们关闭据点的比例达到了百分之十的时候，我感觉到其他人的支持态度已经开始松动了。

    不管可不可能，各种情况都得考虑，这样才能知道极限在哪里；这就像生病吃药一样，得对症下药才能确保计划成功。

    目标的确立取决于许多因素：具体客观的资料、跨部门团队预期做到什么程度、理想与现实之间的平衡界线。假使具有万丈雄心但目标却被认为不切实际，大家的动力只会被磨损而不会增加；相反地，若是目标太过保守，则根本不会有任何动力存在，因为大家认为不必费吹灰之力便能达成目标，没有任何讨论的需要，那就太糟糕了；若是把目标定得太高，让人难以置信，这也很糟糕，因为大家会认为不用试了，根本达不到。得在两者之间取得一个平衡点，这实在不容易，我们为此开了一次又一次的会议。终于在三个月内，我们共同定出了目标，相当具有挑战性，但全部都是可行的目标。

    另一个确保计划成功的基本要素是，必须在公司的旧账与未来新账之间取得平衡。有太多出了问题的公司尽管一次又一次提出振兴计划，但情况仍不断恶化，因为这么多的步骤并未抓住必须改革的重点，一切只是加剧了公司的病情。日产的员工便曾经历过一次又一次，却从未直捣核心的振兴计划；那些计划从洗真正了解公司竞争力低落的症结所在，只是一味以可笑的方式，例如：每月定期进行办公室大扫除或要求大家自行负责购买自己所需的办公文具，来打击员工的士气。一家公司的振兴计划变得好像只要用一块橡皮擦和一枝铅笔就能够完成似的！

    从一开始，我就很清楚降低成本将是计划主轴。若只是单纯地卖出股权将无法治本，反而必须尽一切努力严肃谨慎地把重组生产线、投资发展新技术、把握机会站稳市场等讯息发布出去；我也很清楚日产若继续背负如此巨额的债务，将不可能有成功机会。这个计划的定位在于重组公司架构及其配套措施，不过，在提出该计划的时候，最吸引大家目光的是，降低生产成本的部分及出售股权；关于投资日产品牌、生产线更新、技术再提升以及寻求市场机会等部分，所受到的关注则少了许多。观察家们也都清楚这样的计划是需要时间的，而且在振兴计划实施期间将无法立即看见成效，必须在事后才得以见其成果。而他们亦感觉到在这个案子里，最棘手的就是关于降低生产成本及出售股权两个部分，因为这牵涉到改变公司的管理阶层，及改变公司与其合作伙伴之间早已建立起的关系，这也是为什么外界视该计划为一个重建计划更甚于一项整顿工程。惟有经过长期的观察，大家才能领会该计划的全面性，这个计划准备彻底改造公司，而不仅仅只是在短期内改善公司的营运。</p>

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