最后，让我们来看看过去几年里我听到过的有关招聘的6个常见问题。在本章的最后，我会试着来回答一下圣迭戈那位保险业经理人所提出的问题，即在面试中最应当提的一个问题是什么。如我先前所说的那样，对于她的疑问，我已经考虑了很长一段时间了。

    1. 在招聘时，您是如何进行面试的？

    我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！

    不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应试者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们。（例如比尔·康纳狄，我的人力资源负责人，就是这方面的能手。不论是应试者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，求职者的情况都会一目了然地展现在他面前。）还有，如果某位值得信赖的同事告诉你，他对某个求职者有不好的直觉，那你应该认真倾听。通常情况下，这种说不清楚的感觉会是一种信号，它告诉你那个候选人其实并不是表面上那么回事。

    在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况—艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应试者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的惟一希望。

    如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问，例如，“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应试者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。

    最后，在谈话结束后，不要只看应试者给你的个人资料。你需要给了解应试者背景的人打电话—这你是知道的。不过，在通电话的时候，千万不要把这样的交谈变成例行公事。你要强迫自己做与本性不符的事情，不能只拣自己喜欢听的好消息。如果对方的回答总是像律师那样平铺直叙，那你要迫使自己向他挑战。准备一个问题清单。在交谈中，不要附和对方的话。如果这样做的话，也许你会像我一样，得到无数次下面的回答：“你被那个家伙愚弄了！我们很高兴摆脱了他！”

    2.  我只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备4个“e”的品质重要吗？

    显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备4个“e”的品质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士—比方说，一位计算机程序员或者研究人员—那么他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历，以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。

    3. 如果有人不具备上述的一个或者两个“e”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？

    在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“e”，即积极向上的活力和激励别人的能力。我认为它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。

    另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。在自己的职业生涯中，我就曾多次看到，经理人学会了做艰难的决定，以及关注最后的结果。

    ge的审计部门就提供了很多这样的例子。他们每年会吸收大约120人，主要是来自公司的财务管理培训班的学员，剩下的大约1/4是从其他部门调过来的，例如工程部门和制造部门。新加入审计部门的人员通常都已经在公司里有了大约三年的工作经验。

    在加入后的第一年，这些新兵会被编入3~6人的审计小组，到ge设在世界各地的机构中工作。

    在经历12周左右令人筋疲力尽的财务分析后，他们会带着刚刚完成的工作返回每个事业部的总部，向cfo和ceo们汇报自己发现的问题。通常，他们有许多要说的事情，其中的一些会是严重的问题。

    在早些时候，这些年轻的审计员都比较保守。在更高层的审计人员做报告的时候，他们会保留自己的意见。但随着时间的推移，通常在3~5年以后，我会看到某些审计员取得了明显的进步，变得如剃刀般锋芒毕露。这种进步来自于对更富有经验的队友的观察、大量的训练和许多的实践。另外，他们也逐渐掌握了让人难以置信的执行力和技巧。这是因为，对于自己所提出的各种建议，他们都需要亲自关注有没有被下面的部门所采纳。如果他们不对自己负责，那么此前的工作就等于白做了—失败会是一位好老师。

    这种决断力和执行力的培训效果是明白无误的。如今，在ge规模最大的几个事业部门担任ceo的人以及一位副董事长，都是从审计部门培养出来的。

    4. 不具备4个“e”品质和激情的人能够在事业中获得成功吗？

    当然可以。

    有的人只是依靠自己的绝顶聪明，或者不顾一切一意孤行的作风，就可以达到了不起的高度。我们都能够想出这些个人的例子，在他们当中，大多数人都是世界知名的发明家或创业家，他们的表演往往是独舞。

    但是在一个组织中，那些缺少4个“e”品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的却并不多见。

    5. 我喜欢雇用那些马上就能派上用场的人。您认为这是一个决定性的因素吗？

    进行人员招聘的时候，往往需要做一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢，还是更愿意发现有长远成长潜力的人？我的建议是，可以选择第二种类型。

    但我自己以前也并不是都这样认为。

    我第一次负责经理人招聘是在自己28岁的时候，当时我需要建立一支能够拼搏的团队。我雇用了一位博士—此前是我的同僚，作为产品研发经理。在产品销售方面，我找到了一位聪明人，也是该部门的老手。在制造经理的位置上，我的选择同样是一位有丰富经验的人，他在同一事业部的另一个部门有过出色表现。

    但我那时并没有想到，这几位经理人除了完成我布置给他们的工作以外，并没有更大的培养前途。我们的业务在迅速成长，可他们却没有显示出同公司一起成长的才干。实际上，当我们的业务运转到第四年的时候，他们全都离开了，我们只好补充更强的人手。

    在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人—他们虽然能脚踏实地达到目标，但除了现有的职位以外不会有更多发展—可能是有诱惑力的，因为那可以满足你的现实需要。但是，这些人很快会失去活力，他们对太熟悉的工作感到厌倦，但是又像我原先遇到的情况那样，不能胜任新的挑战。这些人不但自己没有发展前途，还会让手下的员工感到气馁，因为那也妨碍了部下的升迁。

    那么，我推荐一条简单的法则：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者ceo。

    6. 需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格？

    通常是在一年以内，最多不超过两年，你挑的人是否能够取得预期的成绩就应该相当明了了。

    一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的。但是，想在一个新环境中判断某个人是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花费更长的时间。在激发自己的团队，或者做出艰难的决定之前，人们往往希望能做更充分的准备。但是，如我所说，最多不能超过两年，如果某位仁兄仍旧辜负了你的期望，那就该承认自己的错误，并且开始做让这个人离开的准备。如果你认真履行了自己的领导职责，不断地给他提供了反馈，那么该员工应当不会对此感到太吃惊。另外，一个比较公平的了断措施也可以帮助你平息人事变动的影响。

    找到合适的员工是非常困难的。当我是一名年轻的经理时，我选对人的概率大约是50%。30年后，也仅仅提高到了大约80%。

    我的观点是，如果你有时候用人不当，不要太为难自己，尤其在你刚刚起步的时候。

    情况是会转变的。员工在变。你也在变。

    可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事处理好，不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任，妥善而公平地安排好结局。

    现在来回答在圣迭戈提出的问题。

    “在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”

    如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面，那我希望知道，他离开自己原来的职位的原因，以及上一次离职的原因。

    是环境？是老板？还是团队？到底是什么原因使你离开原来的公司呢？从那些答案中可以发现非常多的信息，要不断地发现和挖掘其中的原因。可能是那个应试者对自己的职位或者企业要求太高了—他希望老板对自己完全放手不管，同事们也完全赞同自己的意见。可能是他急于得到更高的报酬。或者说，他放弃自己原来的职位是因为他正好具备你所希望的那些东西：活力太旺盛，原来的企业留不住他；有出色的激励才能，渴望管理更多的人；锋芒太露，为自己多愁善感的老板所不容；以及强大的执行力，使他需要迎接更多的挑战。

    最关键的一点是：仔细倾听，深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。</p>

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