你在烦恼竞争对手紧追不放、或是不知如何才能赶上他们的脚步吗？

    许多企业会采用模仿策略，希望能解除这样的困扰。

    但是一味地模仿只能使自己跟着对手的竞争价值链走，企业永远也无法成为主导竞争的一方。

    要在市场上成为赢家，必须采用差异化的战略，改变游戏规则……不要总是跟在老大的屁股后面跑，

    你才可能是明天的老大——改变游戏规则

    “为什么我们的产品前两年还很红火，怎么现在费了好大的劲还是停步不前呢？”

    经常有一些企业家这样问我。

    审视其竞争优势资源的状况后，我毫不犹豫地告诉他：“因为前两年你一直是在做行业老大、老二的追随者。”

    “在你成功追随并取得了消费者的认知后，本该在此基础上开发独有的新的产品卖点概念，以与对手产生区隔，但你却一直安于现状。

    现在老大、老二的产品销势开始滑坡，虽然他们只是感觉到有些滑坡，但是这种效应叠加到你这里时，就被放大了，这就是你的销势停步不前的真实原因。”

    索芙特无疑是一个习惯性的追随者，它总是在对手开发出一个新产品、而且适销对路后，立即跟进。

    但是可贵的是，索芙特没有消极地学样子、全盘照搬，而是在此基础上又提炼出一个新的卖点以凸现自己的独特优势。

    你的洗发水不是滋养柔顺吗？那么我也能滋养柔顺，但是我还防脱发。

    譬如笔者就有过这样的困扰——洗头发时经常发现不断脱发，但是又不愿去用“章光”等纯粹的治脱发的产品，因为这样不就等于承认自己即将加入“地方支援中央”的队伍了吗？

    现在用索芙特洗发水洗头发就能防脱发，好吧，那我就愿意用它。

    一下子，索芙特既借势提升了自己，在消费者心智中的滋养柔顺区树立了地位，又与其他滋养柔顺产品产生了明显的区隔，使得自己成为“滋养柔顺又防脱发”细分市场的老大。

    一个行业的领导者和创新者往往是制定游戏规则的主动方，而且会顺理成章地成为市场的老大。

    反之，被动遵守游戏规则的企业，就只能亦步亦趋地跟随在老大的背后捡些剩饭。

    如果你一味地采用与竞争者相同的策略，跟进的同时也没有顺势提升自己，提炼出新的具有竞争力的卖点，这样的企业即使短期内会有盈利，但永远也不会成为主导竞争的一方。

    因为竞争者比你更了解这些游戏规则，这样你就在对方最擅长而非你自己擅长的领域内与之对抗，赢的概率自然不大，甚至是一种自杀行为。

    因此，要成为真正的赢家，必须重新规划策略，改变市场游戏规则，以制造对自己有利的局势。

    一家大学告诉它的潜在消费者（学生），我拥有上万平方米的新修教学大楼，从国外引进了若干先进的教学设备等等。

    这样一来，它就可能在行业里建立这样一个游戏规则——只有拥有庞大的教学面积和最先进教学设施的大学才是好学校。

    这时，假使另一家学校告诉它的潜在消费者，我们从世界多所著名大学高薪聘请多名国际级的教授执教，并与多所世界级的大学建立了合作关系。

    这样一来，只要反攻方的传播力度够大，便可能一举颠覆对手建立起的游戏规则。

    在消费者心目中重建新的游戏规则——只有拥有强大的师资力量和名校协作体系的学校，才是最利于成才的学校。

    只要你制定的行业新标准被消费者有效认可，你就会成为行业市场的老大，消费者便会把你制定的规则当做重要的购买决策依据。

    而其他的很多市场追随者也会跟在后面模仿你的概念，从而将这个概念逐渐做大。

    当然如果很多跟随企业一起把概念做得越大，对你越有好处，因为到那时，你会成为真正的老大。

    譬如，在家电市场的竞争异常激烈的时候，由于产品同质化是普遍的事实，因此顾客在选购产品时，也逐渐失去了能使他们信服的购买理由。

    而家电厂商也只是用一个个大致雷同的产品技术概念提供给消费者当做购买理由。

    但由于大家每天都在琢磨这些“看上去很美”的概念，于是“你方唱罢我登场”，导致这些概念的生命周期愈来愈短。

    这家刚推出“自然换气空调”，那家马上推出“变频”，接着那家又推出“杀菌”；结果消费者买来买去，最后发现——自然不怎么自然，杀菌也不怎么杀菌。

    而海尔却在考虑另一个问题，怎样为消费者提供一个具有相当说服力的、并能持续的理由？

    既然产品同质化，那么用服务来提升品牌吧！

    海尔终于意识到了对于家电这样的耐用消费品来说，消费者买了产品并不是交易的结束，他们的心目中一直希冀着日后的“待遇”会怎样。

    只有不再把服务当做是随着产品附加出去的附庸，而把服务变成为消费者提供实实在在的满意体验的产品，才能使自己的竞争力得到持续的提升。

    于是，从1994年开始，海尔推出了名为“星级服务”的系列服务产品（如上图）。

    海尔的这一战略举措一举改变了市场的游戏规则，消费者也从单一的从产品技术作为购买决策依据，逐渐转变为——谁的服务好谁就是好产品。

    为了保持服务产品的竞争力，海尔还通过对顾客需求提升和对竞争对手的调研，不断地改进和提升自己的服务策略，使其在顾客心中时刻占有领先的地位。

    现在，你到任何一家商场，都能看到宁愿多花几百块买海尔产品的顾客，这点不假吧！

    作为家电产品来说，为消费者提供的良好预期服务远比单纯的一些技术优势来得实在，更何况家电企业目前还真是不能生产出更先进的技术来呢。

    因此，不要沿着你的对手设定的游戏规则行事，而应当善于根据自身的资源，并结合市场的需求，采取与你的对手具有明显差异化的行进路线，建立起独树一帜的有利于自身发展的游戏规则。

    海尔能够成为行业里的巨头，无疑跟它善于通过创新改变游戏规则的勇气和魄力密不可分。</p>

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