潘长江和拿破仑都是矮子——踩着对手的肩膀，让巨人把你托起来

    当你还是小品牌，和成千上万的小品牌一起被淹没在品牌堆里的时候。

    虽然脱颖而出是每一个品牌的期望，但是都感到非常之难。

    那么怎样才能使你的品牌脱颖而出呢？

    这里，笔者想问一个问题，你非常仔细地观察和研究过你的竞争对手吗？特别是业界名列前茅的对手，你想过借用名牌的肩膀提升自己吗？

    有一句笑话就非常形象地描述了比附强势品牌借势提升自己的策略。

    笑星潘长江在一个小品中这样说：“别看我个子矮，历史上很多大人物都不高嘛，你看希特勒、拿破仑、潘长江……”

    虽然是一句笑话，但是却揭示了一个道理，那就是——有时候披虎皮的作用也是不小的。

    听说过蒙牛的发迹史吧，也是一个比附提升的经典案例呢。

    蒙牛初出山时也遭遇过这个难题：

    怎样把自己快速推荐给消费者？

    怎样使自己迅速在行业占据一席之地？

    终于被他发现了解决之道，何不克隆一下美国avis(艾维斯）出租车公司的招数呢？

    艾维斯从1952年成立至1962年10年间一直亏损，到1962年底亏损已达125万美元。

    而行业里最厉害的，瓜分了全部市场份额1/4的是hertz（赫兹）租车公司。

    艾维斯公司经过周密调查，反复研究，提炼出了自己的新定位：we are no．2（我们是第二）。

    艾维斯的新定位极大地吸引了广大消费者，艾维斯广告宣传中诚恳、自谦的精神赢得了消费者的信任和赞扬。

    同时，公司内部全体员工的思想和行动也得到了空前的统一，每一个人的工作都更加努力。

    于是，艾维斯自称“第二”，结果却出现了努力拼搏争第一的局面。

    伊利牛奶是乳业老大，我们能否也做个老二，抑或是老三？

    于是，蒙牛从产品的推广宣传开始，就与伊利联系在一起：

    根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶消费增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。

    从2000年9月起，蒙牛牛奶投资一百多万元，投放了三百多幅灯箱广告，广告正面主题为“为内蒙古喝彩”，广告语为：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”

    蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业，当然最重要的还是伊利集团连在了一起。

    此举可谓一举两得：

    一是成功地将自己与乳业老大伊利比附在了一起，开始在受众心智中逐渐树立起蒙牛是中国乳业老二的印象。

    众所周知的七喜汽水品牌，就是通过比附强势品牌，而一跃成为与可口可乐、百事可乐两大全球软饮料品牌齐名的品牌。

    七喜品牌刚诞生的时候，只不过是一种普通的汽水而已，和众多的汽水一起被淹没在品牌的海洋中。

    试想，如果七喜汽水依照传统的营销策略运作的话，虽然也可能成为一个销势不错的品牌，但是要想成为与两乐齐名的知名品牌，简直就是“不能完成的任务”。

    因为，两乐在美国软饮料市场上占据了不可动摇的霸主地位，在当时美国消费者的脑海中，可口可乐和百事可乐已经成为理所当然的软饮料的代名词。

    它们的品牌形象和产品卖点，已经在消费者的脑海中构成了坚固的不可抗拒的壁垒。

    如果七喜采用传统的品牌建立和提升策略的话，就算是耗资巨大也于事无补，依旧难以与两乐抗衡。

    七喜没有轻言放弃，因为它知道，作为一家碳酸饮料企业，如果不能在同行业里干到前三名的话，那么今后的日子是可怕的。

    为了成就强势品牌梦想，七喜高层联合世界著名咨询公司的强劲外脑，对品牌的推广和提升策略进行了无数次的研讨。

    经过对消费者大面积的调查和研究之后，七喜想到了借两乐搭建好的梯子往上爬，比附可口可乐的定位采取比附提升的方法。

    七喜汽水决心采用区隔认知策略，将碳酸市场分为两大块，尝试成为可乐以外的碳酸饮料第一品牌。

    从发起总攻的那一天开始，消费者的视觉、听觉、触觉和感知都同时收到一个简单清晰的信息：七喜是非可乐饮料。

    七喜汽水实行非可乐战略，让消费者一下子就认知到了非可乐碳酸饮料市场的存在。

    你不是可乐吗？

    消费者不是也认为我们是可乐的追随者吗？

    那么好，我既不是可乐，也不和你争抢碳酸饮料的排名。

    我是非可乐的“时尚”汽水总可以吧！

    首先，消费者会认为我们是有别于可口可乐、百事可乐的饮料，那么我就占领第三的地位了。

    在非可乐饮料领域呢，对不起，在这块儿，我说了算！消费者会认为我们是第一。

    如此，使得寂寂无闻的七喜饮料同闻名遐迩的可口可乐和百事可乐的地位等同起来。

    同时，通过非可乐的定位又与两乐区隔开来，更凸显出七喜另类的品牌个性。

    在人们的脑海中，七喜成为了仅仅名列在可口可乐和百事可乐之后的第三大软饮料品牌。

    而七喜的非可乐定位透射出的另类的个性化情感色彩，又超然于两乐之上，独具一格，成为广大消费者脑海中一个全新的饮品概念的第一位。

    七喜成功了，自从1968年采用比附策略之后，七喜的销售业绩可以说是有了突飞猛进的增长，当年的销售额增长率就达到200%以上。

    无独有偶，我国掌上电脑的先驱者——恒基伟业公司，也曾经演绎了一出精彩的比附定位胜出的好戏。

    在“商务通”还没有诞生的时候，手机和呼机经过几年的市场普及，最终成为了在人们生活中必不可少的商务生活工具。

    但是，1998年“商务通”诞生时，它只是一个不为人知的“冷百货”。

    怎样迅速地把商务通推广给消费者，并让他们顺理成章地接受这一新生事物，就成了一个大难题。

    其中最大的难点就是定位问题：

    掌上电脑到底是什么？

    它能给消费者带来的最大利益是什么？

    这个问题必须说清楚，否则便很难给消费者一个消费的理由。

    经过一番冥思苦想后，作为恒基伟业创立者和重要决策人的孙陶然和他的伙伴们，终于构思出了一个前所未有的创意——比附手机和呼机进行定位提升。

    于是，恒基伟业提出的“科技让你更轻松”的理念和“呼机、手机、商务通，一个都不能少”的口号便家喻户晓了。

    由此，竟然把一个“无中生有”的东西变成了一个叫做pda的行业，在中国市场上书写了一个神话。

    恒基伟业为什么成功？

    原因很简单，它通过比附定位策略，为消费者构思了一个延续和提升现代商务生活方式的链条：

    ——呼机找到你——手机与你沟通——商务通让你的商务生活更轻松。

    成功地把自己的商务通产品与手机、呼机等人们必不可少的通信工具联系在一起，使人们将商务通与手机看成是一个等级的产品，成功地为“商务通”找到了品牌落地的位置。

    除此之外，商务通还给了消费者另一个必须购买的理由：

    ——有了商务通，你的电话本、行程表、名片夹等一大堆沉重的商务工具就变成了一个轻便、小巧、时尚、而且彰显身份的商务通。

    怎么样？

    如果您的产品质量不错，那么，为什么不试试使用比附定位战略？采用与业内强势品牌挂钩的定位联想策略，使你的品牌从浩淼的品牌堆里冒出头来呢？

    总之，要想让消费者迅速地记住你，你就必须给他们一个理由，一个便于他们记忆和接受的理由；

    当中国鲜肉市场尚无领导品牌时，双汇就敢于喊出“开创中国肉类品牌”的口号，这就给了消费者一个记忆的理由：

    我开创中国肉类品牌，但我并没有说我就是中国肉类第一品牌。

    当然，如果消费者要这么想，那可不是我的错！</p>

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