大人穿小鞋：企业大了，管理理念不变

    《21世纪商业评论》的解答是：ge其实只是中国企业家投射自己愿望的载体，或者说是他们表达自己意愿的一种说词。对唐万新、赵新先们稍有了解的人，会发现他们对ge的了解程度和学ge的真诚程度是值得怀疑的。比如说，韦尔奇最重要的经营思想之一是“数一数二哲学”，即ge旗下的企业如果不能做到数一数二，就毫不犹豫地卖掉，而唐赵两人的做法却与之刚好相反：将一大堆可能是行业里倒数第一第二的企业收入囊中。

    有意思的是，大多数以ge为样板的企业家们既没有学ge的“无边界”、“群策群力”等企业文化，也不学ge卓越的实施体系（如c会议、管理流程和六西格玛）。他们好像事先约定似的把ge模式简单归结为“产融结合的多元化”。

    确实，任何企业的快速发展，均需要资金在背后的强力支持，而中国不仅是资金短缺的国家，企业融资途径又极受约束，未来维系企业的超常规发展与扩张，最有效的战略当然是控股金融企业，利用金融企业的低成本资金发展产业。为此，德隆不惜成本，大量收购金融企业，包括边远地区的商业银行、证券公司；三九则是通过控股深圳金融租赁有限公司为企业的扩张提供资金。“产融结合的多元化”结果是产、融各企业之间形成一条环环相扣的资金链。一旦单个企业受损，整条资金链便会断裂，其杀伤力是破坏性的，德隆系的倒塌也使一批与其存在各种关系的金融机构不得不走到台前，中富证券、健桥证券、德恒证券、恒信证券等相继暴露出与德隆有染，而一批在上述券商进行委托理财的上市公司也深受其害。

    在我们看来，如果将德隆与三九的失意归结于“产融结合的多元化”，未免抹杀了全球许多企业成功的基础，因此，在一个更广阔的视野上，我们将近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业列表如下，或许可以观察到共同的规律。如表1、表2所示：

    表1  衰退企业基本情况比较

    企业名称  存在时期（年）  快速成长时间  衰落时间  爆发诱因  主要根源

    德隆  1986-2004年（18）  1992-2003年  60天  资金链崩断  疯狂资本扩张

    三九  1985-2004年（19）  1993-2001年  二年  挪用上市公司资金  盲目多元扩张

    巨人  1989-1997年（8）   1990-1995年  半年  资金链断裂  盲目多元扩张

    三株  1994-2001年（7）   1995-1997年  一年  现金流干涸  高速市场扩张

    表2  衰退企业基本结构比较

    企业名称  经营业务  管理团队  管理模式  资本运作手段  资源运作能力

    德隆  金融/证券/产业  精英团队  公司治理结构  股市融资/国债投机/地下融资  全局失控

    三九  金融/产业  精英团队  半军事化  银行借贷/国际融资/股市融资  投资失误，管理失控

    巨人  电脑/房地产/保健品  知识团队  半军事化  销售回款预售楼花  资金失控

    三株  保健品  营销团队  家族管理  销售回款  市场失控

    资料来源：根据萨尼威投资管理顾问公司刘亚军的研究综合。

    从以上对比分析可见，德隆、三九、巨人、三株四家公司的失败共性是多元化、跨地域发展过程中所面临的经营运作失控，它可能表现为三株的市场失控，也可能表现为巨人的资金失控，或者是德隆的全局失控，而三九虽然仍然健在，但投资失误、管理失控的教训也是最明显的（如果三九能够吸取教训，还是有东山再起的资本，毕竟三九在药业的核心能力仍然强大）。

    这些经营上的失控，根源在于企业的管理模式及其理念与企业的发展规模和速度不相匹配。在他们创业的时候确立了一套行之有效的适合当时环境和企业规模的管理模式，但是在经历了快速成长之后，企业的规模已经扩大，尤其是在企业转向多元化经营的时候，企业所面临的环境和需要驾驭的因素已经发生了质变，但企业仍然用以往的理念管理企业的运作，正如一个人已经长大，却仍然穿着小时候的鞋子，其结果必然是束手束脚，里外失衡。

    打个比方，原来驾驶的是汽车，几乎可以不看前面的仪表盘，只要知道汽油还可以支持跑多远就可以了。但随着经营疆域的扩大，现在是驾驶飞机了，不仅需要知道速度，同时还要了解高度、气压、位置等一系列数据，仪表盘反映数据的真实性、可靠性就成为驾驶的决定因素。而纵观这些衰退企业，一个共同特征就是，它们都缺少完全表现企业真实状况的仪表盘，管理层还是按照当初开汽车的感觉驾驶企业，导致各种问题与矛盾越积越多，一旦爆发，就会驾驶失控。

    每一个正常的人都知道，在发育成长的阶段，脚会快速长大，因此每年都要更换合脚的大鞋子。但是这些快速发展的企业为什么没有在企业规模扩大后转变管理思路，确立更好的组织框架呢？到底是哪些方面阻碍了企业的发展？我们认为，就其根本来说，企业在规模扩大和管理层级扩大后，公司内部的管理模式还是原来的一套，在这种环境下当然无法执行有效的变革战略，其主要表现有：

    1．集团内部资金调用混乱

    德隆在融资过程中采用了大量非正常手段。借助上市公司，德隆进行了大量未披露的抵押、担保，从银行套取资金；借助金融机构，德隆违规吸纳了巨额民间资金。这些资金固然为德隆的快速扩张提供了资本，但同时也使德隆的偿债能力岌岌可危。以德隆系的“嫡系部队”为例，湘火炬超过3亿元资金被德隆及其关联企业间接占用；天山股份披露的逾期贷款有9000万元，对外担保超过2.5亿元，另有3亿多元表外银行贷款被用作委托理财；而合金投资除控股子公司2亿多的国债被挪用外，另有1.8亿元资金被关联方占用，未披露的担保资金也高达4.8亿元；新疆屯河相继披露的各项资金黑洞也超过20亿元。理财、担保等地雷频频引爆。

    由于缺乏独立第三方的审计，迄今为止，没有人能说出德隆的资产、负债的真实准确的数字。据新疆屯河披露的德隆国际截至2003年年底的资产状况，德隆国际的总资产为213699.20万元，负债合计137404.59万元，所有者权益为76294.61万元，2003年度无主营业务收入，净利润为负2562.69万元。而董事长唐万里则称目前德隆国际合并报表后的总资产达到240多亿元，总负债为130多亿元。为此，《财经》杂志不禁发问：德隆的托管方“华融正在走进一个纷繁复杂、布满地雷的迷宫，华融将如何厘清德隆的所有资产和债务、提出最大程度保全债权人和投资者利益的解决方案？”

    同样的问题也发生在巨人身上，大量保健品赚取的现金流被转移到巨人大厦的建筑上，当各地经销商与巨人分公司发现巨人的信用岌岌可危，立即抽逃资金，使巨人集团轰然倒塌。

    那么，多元化的ge是如何运作其庞大的资本体系呢？习惯上，ge把业务归为两大类：一类是“长周期性”业务，如引擎部门；另一类是“短周期性”业务，如塑料和家用电器。伊梅尔特对此感到很苦恼，因为这种分类方法意味着ge将完全受经济形势的摆布，而在他看来，经济形势应当在ge的驾驭之下。因此，ge的ceo伊梅尔特2004年 1月对通用电气的业务部门进行了重新分类，将公司业务清楚地划分为两大类 11个集团。

    第一类是“增长引擎”，包括成长型业务，如运输、医疗和能源，代表了ge大约85%的利润，在各个经济周期都能实现每年15%的高利润率增长，这方面ge进行了大量投资。伊梅尔特希望它们是市场的领先者，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大的优势。在过去的五年中，此类业务集团的平均利润增长为20%。

    另一类业务“现金增长点”，代表了ge约15%的利润，如照明、家用电器和保险业。这些集团的周期性特点更明显，但在良好的经济环境下，可以实现两位数的利润增长，是实现增长的筹码。在这样透明战略的支配下，ge可以灵活地在集团内部分配资源，在不同行业不同的产业周期中实现平衡。

    据伯恩斯坦研究公司（bernstein research）预计，只要伊梅尔特能把继承的业务保持下去，那么到 2005年通用电气最少能实现 9%的增长。如果按照目前的发展速度，整饬一新的通用电气有望实现 14%的增长。</p>

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